最近这段时间，不少干商业地产的朋友，估计晚上都睡不踏实。

业绩指标往下掉，空置面积越来越多，租金收不上来，欠费一笔接一笔。商户投诉电话响个不停，团队内部互相埋怨、推活甩锅。外面市场竞争越来越凶，消费环境说变就变，顾客要么追求极致性价比，要么就往高端走……这一堆事儿压下来，搞得大家每天都心惊胆战，走路都怕踩空。

现在的中国商业地产圈，可以说是被一种从没有过的焦虑给罩住了。以前被叫作“现金奶牛”、城市门面的购物中心，现在不少都陷进了泥里。你发现没，那些所谓的“专家”“大咖”现在也不谈什么高大上的定位、精巧的业态布局了，嘴里就剩一个最原始的目标：“活下去”。这种集体焦虑不是一天炼成的，是外面大风大浪和内部老毛病一块儿发作，逼出来的结果。

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外面刮风又下雨：老办法不灵了

购物中心现在这么难，首先是因为它以前躺着赚钱的那个市场，地基已经松了。

1. 市场饱了，变成“抢饭吃”游戏
   商业地产早就不是到处盖新楼的年代了，现在拼的是存量。好地角基本都被占完了，但新项目还在往外冒，结果就是商场多得没人逛。竞争变成了“零和游戏”——不是你多吃一口，就是我饿肚子。旁边新开一家商场，你这边客流和销量就得掉一块。那些位置差一点、规划老一点、牌子普通一点的场子，肯定最先扛不住。

2. 疫情是面“照妖镜”，照出消费习惯变了
   疫情不是根源，但它像按了快进键，把很多变化提前暴露了。

• 线上剁手成习惯：那几年出不了门，买菜买衣服甚至买大牌都习惯了网购。方便又安全，疫情过后，很多人也懒得再全跑回线下。购物中心作为“买东西的地方”这个价值，被实实在在地分走了一大块。

• 消费者变精了：大家花钱更谨慎了，光扯“体验”不好使了。你得真的让顾客觉得，花这时间、这钱来你这儿值！要是体验跟不上，人家宁愿在家刷手机或者找别的替代。这就出现了“你觉得你挺好，顾客觉得不值”的错位。

3. 对手不按套路出牌了
   以前商场之间打架，是“盒子对盒子”。现在可好，对手从四面八方冒出来，就是那些“不按常理出牌”的非标商业：

• 街区商业：开放、自在，有烟火气，更能吸引年轻人。

• 策展型买手店/概念店：个性鲜明，品味独特，抢走了追求不一样感觉的顾客。

• 文旅商业：像阿那亚、只有河南这种，把风景、文化、旅游和商业揉在一起，让人专门愿意跑一趟，吸引力比普通商场强太多。
  这些“非标”项目，是用“场景”、“内容”、“文化”这些高阶玩法，对传统商场进行了降维打击。你在那个“大盒子”里再怎么调品牌，感觉都像在隔靴搔痒。

4. 过去的“顶梁柱”不顶用了
   以前招个沃尔玛、万达影城、大型游乐场，就能把一家人全吸引来。现在呢？超市不好做，影院客流看天吃饭，传统主力店魅力大减。而有号召力的新牌子就那么多，结果就是所有商场都在抢那几个网红品牌，长得越来越像，招商成本还越来越高。

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内部也在漏水：方向乱了，团队散了

外面刮风是客观的，但船沉了，多半是船自己也有窟窿。外部压力像一次体检，把商场内部的老毛病全查出来了。

1. 战略上近视眼：光想“活下去”，反而可能活不好
   “能熬一天是一天”的想法最害人。它会让经营动作变形：

• 丢了定位：为了把空铺填上，啥牌子都往里招，本来做潮流的场子，旁边开个低价折扣店。短期看铺位满了，长期看项目形象模糊了，伤了老顾客的心，好人也都走了。

• 乱了业态：零售、餐饮、配套得有科学比例。但一着急，谁给钱多就租给谁，结果可能餐饮扎堆，零售没人，商场成了“大食堂”，人们吃完就走，根本不逛。

• 品牌摆放乱来：不管顾客走动习惯和消费逻辑，胡乱塞品牌，搞得店里氛围很奇怪，体验越来越差。

2. 团队在“内耗”：容易养出“躺平”文化
   上面方向不清，下面肯定乱成一团。

• 部门互相扯皮：招商的不管后期运营难不难，市场的活动不考虑能不能帮到商户，花钱做营销不看效果。业绩一不好，立马开始甩锅。“多干多错，不如不干”的想法就冒头了。

• 考核指标落后：KPI如果还只盯着“出租率”和“收租”，没人关心“客流量”、“顾客满意度”、“会员增长”，那团队肯定怎么短平快怎么来，谁还管长远健康？

• 能力跟不上了：过去靠的是开发优势和招商关系。现在需要的是懂年轻人、会玩内容、能搞社群、看得懂数据的复合型人才。老团队要是不学习，就会觉得力不从心，干脆躺平。

3. 业主和运营团队“同床异梦”
   很多商场的老板是开发商出身，习惯快周转、卖房子，对需要耐心养的商业运营没概念。市场一不好，他们就急着要回报，拼命给管理团队施压涨租金。而团队明白，这时候得投钱改造、做活动、甚至减租来留住好商户。两边想法不一样，信任没了，团队也放不开手脚干。

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出路在哪儿：从“收租的”变成“搞内容的”

购物中心想爬出这个坑，必须认清一个现实：光靠个好地段当“包租公”收钱的时代，彻底过去了。

未来想活，甚至活得好，就得转型成 “内容制造者” 和 “用户运营者”。

• 对外，要重新找到价值：别再把自己当成一个“大盒子”。要把自己当成一个 线下内容平台和社交基地。深挖本地客群到底喜欢啥，打造线上给不了的独特主题、内容和体验。敢于放弃一部分人，服务好特定人群，和商户变成“一条船上的”，有难同当，有福同享。

• 对内，要重组团队：拆掉部门之间的墙，组建围绕“顾客体验”转的灵活小组。考核指标要改，把客流、用户停留时间、社群活跃度这些健康指标加进去。下本钱让团队学习新技能，比如数据分析、内容营销、社群管理。最关键的是，要说服业主老板，让他们从“监工”变成“合伙人”，一起做长远打算。

“活下去”不是最终目的，它只是个过程。目的是通过这次艰难的转型，脱胎换骨，变成一个更健康、更有韧性、真正被消费者需要的新物种。这场大洗牌躲不掉，只有那些敢于直面问题、对自己动刀的，才能最终留下来。