对于头部企业来说，拿错一块地，进错一个城市不过是发展过程中遇到的一个小小挫折，但对于中小企业尤其是小型房企来说，拿错一块地很可能就意味着死亡，然而在投资研究层面有所欠缺的，恰恰都是中小企业。因此中小房企能否实现稳健发展，将战略落在地面，投资起着决定性作用。

房企投资常见的十大问题

1、战略脱节。

很多中小房企的投资模式与战略是完全脱节的，更可怕的是很多企业压根就没有战略，或者战略只停留在老板的头脑中反复摇摆。投资没有变成战略落地的重要路径，这就造成了很多中小房企做不强做不大，随时处在风险之中。

2、模式错误。

投资模式选择错误。最近很多中小企业抱怨没钱去拿地，这就是非常传统的以融定投模式的思路。对于大部分中小企业来讲，当下应该快速过渡到以销定投。以销定投首先要发力提高销售能力，以此倒逼开发运营能力与投资能力。这是既稳健又能快速发展的良策，而不是死守过去的以融定投。以融定投与以销定投两者结合亦可。

3、节奏混乱。

投资节奏是乱的，表现为被单个项目的测算指标牵着走，而没有结合整个行业与所在城市发展的量价节奏去投资，没有将内部因素与外部因素结合思考投资。

另外一个节奏混乱的极端，是完全跟随外部因素决定投资，别人拿地自己就拿，别人不敢拿自己也不敢拿。

4、结构不良。

城市布局就是一种结构。现阶段企业深耕方法要与之前有区别，既要深耕又要适度拉开布局，在深耕一个城市的时候还要关注研究周边区域，同时也要根据企业能力选择进入城市的级别。

还有一种结构是土地储备结构，如小中大项目配比、现金流型项目与利润型项目、品牌项目的配比，住宅与非住宅项目的配比要把握好。

5、标准偏离。

很多中小企业要不然就是没有投资标准，要不然就是投资标准太僵化。

没有投资标注肯定不行，单纯靠老板个人感性决策，投拓人员专业度不足，可研分析不精准，拿错一块地就能毁掉一家房企，这就体现了投资标准的重要性。

但有标准的同时又不能死守标准，一定要灵活运用，大企业也经常不按套路出牌，死守标准的中小企业永远得不到发展。当地块适合做的产业与企业能力对位的时候，相关标准可以适度放松。此外，根据地与非根据地项目、合作项目与招拍挂、勾地项目标准要有所区别。

6、决策失误。

很多中小房企由于投拓团队专业能力偏弱、研究不精准、没有标准化模型、老板没有实地考察等原因造成投资决策失误。甚至一些企业在规模做大之后，老板没有精力去对每个地块逐项研究，高管团队也没有去深入关注，只靠投拓团队提供的一堆数据与指标进行决策，很有可能造成决策失误。

对于中小企业来说，他预期是在收购兼并、合作的项目上，老板什么都可以不管，但决策不能不管，老板什么都可以不专业，但决策必须专业。

7、管理虚弱。

这里的管理指的是投资管理，很多小房企根本就没有专业的投资团队及完备的投资管理流程。投资与成本、工程、营销各个专业之间只能靠老板个人去打通，而不是靠体系去打通，从而造成决策效率低，决策失误。

也有一些公司为了快速发展而成立了若干个投资部与融资部，但没有人来统筹这些部门的工作，就会出现很多问题。

8、团队不力。

团队不力的主要原因就是没有做到先人后事。一家房企能否实现发展，最重要的是拿到足够多的地，进入足够多的城市，这种情况下一定要有专业的投拓团队保障。

老板不仅要保障投拓团队的高待遇，也要保障团队人员数量，进入一个新的地级市，至少需要增加1-2个投拓人员。

9、激励颠倒。

为了鼓励拿地，快速做大，很多企业往往设置投资专项奖励，但激励是一把双刃剑，在促进企业发展的同时，也会造成一些问题。

开发团队、销售团队、投资团队往往因为激励导向的不一致，而对同一项目的看法不同，三者之前的冲突矛盾，受伤害只能是企业本身。

10、灰色利益。

收购一个项目之后，老板往往会发现这个项目有在尽调期间没有发现的重大风险和漏洞。一部分是因为员工专业能力不够，也有一部分是因为灰色利益，相关人员刻意掩盖了这些风险。

收购兼并与合作对不止对投拓团队的能力要求很高，也对其人品、职业道德要求很高。如果老板不上心，很有可能会出现风险。

针对以上十个中小房企容易遇到的投资问题，老板们可以将自己的企业对号入座。如果存在个别问题，好好调整问题不大；如果存在三四个，那么你的企业正在处于中度风险之中；如果出现六七个以上，企业就处于极度风险的笼罩之下。

中小房企投资策略、要点

既要选准投资模式，又要规避问题与风险，投资真是一个不容易的事情。本文从战略角度为中小房企提出八条投资的要点与策略，帮助企业安全投资，实现发展。

1、研究牵引，战略导向。

房企一定要进行更细颗粒度的研究，包括城市的基本面，行业的基本面，还要研究竞争对手在这些城市的相关动作，以此倒逼自身投资模式与投资与行为的提升。研究牵引的同时一定要注重战略导向，重视战略，不能反复摇摆。

2、把握节奏，优化结构。

把握好投资的节奏，优化好投资的结构。最理想的境界是低价进，高价出，虽然很难做到，但一定要尽力去做。

该拿地勇敢冲进去，不该拿地一定要忍住，这就考验企业对城市与行业研判的精准程度。对于小型企业来说，如果销售能力偏弱，千万不要拿高价地。因为在“三稳”的调控政策之下，高价地不会再冲上更高的价格。同时，节奏还要与企业内部的资金曲线峰值匹配。

优化结构体现在不同等级城市土地储备配比、根据地与机会导向城市土地储备配比、不同类型项目之间的配比、多个项目之间的协同，使公司既能有一定的利润空间，又有一定的发展速度。

3、立足现金，选择模式。

结合中小企业自身特点、行业发展趋势以及三四线城市的销售态势，中小企业在选择投资模式的时候，一定要立足于现金流的安全与现金流的周转效率，这样做既控制住风险，又能享受发展的红利。

4、先人后事，厚积薄发。

小企业不要只是老板一个人拿地了，一定要设置专门的投拓团队去研究一些专业性的事情。如收集谈判，合作、收购兼并、尽调，城市及行业的研判模板，对准备进入的城市深入研究等。研究的城市过程也是收集土地信息的过程，也是夯实未来发展基础的过程。

5、收购兼并，合作为王。

合作是中小企业做强做大的必由之路。合作难就难在选择合作伙伴上，以及在合作的过程中处理矛盾。

与大企业合作的时候一定要关注合作的风险，因为与大企业在自己深耕区域合作，很可能会引狼入室，大企业在获得当地政府与市场认可之后，就会甩掉小企业，蚕食小企业的市场。

同时与大企业往往注重速度不注重利润，但没有利润的话，小企业承受不住。因此在合作时一定要先小人后君子，选对合作伙伴，谈合作时谈清楚项目定位，是现金流型项目、还是利润型项目、还是品牌型项目，定价策略、推盘节奏与建造标准都要提前确定，并且要有应变机制，如利益补偿机制。

6、决策高效，激励得当。

中小企业老板首先要提升自身布局的能力，行业研判的能力，对地块决策的能力。并且要建立好体系，在决策的时候一定要去实地考察，不要单纯靠投拓团队的报告与数据去决策。

此外要建立得当的投拓激励机制，拿到地之后给与30%的奖励，70%的奖励在项目首次开盘成功以后再兑现。激励方式、力度、频度一定要得当。

7、建立体系，弹性运用。

建立一套完整的投拓体系，如城市进入标准与项目卡位标准等。标准一定要弹性运用。在有多个标准时，一个地块在其中几套标准的测算中表现特别好，那么其他标准的相关指标可以适度下降。

8、协同执行，动态复盘。

因为中小企业投拓团队专业能力偏弱，拿地的时候，在一把手或二把手的带领下，各专业部门一定要协同起来。过程中可以不断进行动态复盘，去沉淀提升投拓团队体系、能力、资源。

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