地产行业,该翻篇了

来源:明源地产研究院 2023-11-14 15:36:13
今年以来,地产行业愁云密布,很多房企忧心忡忡,大家关心的问题都很一致:


行业到底会低迷多久?这样下去,民营房企还有未来吗?宿命就是被国企、央企收购吗?如果要活下去,房企到底该怎么面对?未来的机遇到底在哪里?……

今天,笔者就来和大家谈一谈,黑铁时代,房地产发展的底层逻辑,哪些变了,哪些没变,房企应该怎么面对。

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地产行业属性没有本质变化

土地作为与黄金类似的一种稀缺资源,在此基础上形成的产品即地产具备“投资+消费+生产(生产资料)”三重属性。

黑铁时代,地产行业属性变化的是,投资属性明显降低。国家 2017 年经济工作会议上对地产市场“房子是用来住的,不是用来炒的”的定义,2021 年地产行业五道红线政策和“两集中”政策推出,挤压地产行业泡沫,引导人们弱化地产的投资增值预期,降低地产的投资属性,推动地产行业回归其消费属性和生产属性。

地产属性不变的是:

一是投资属性不变。地产作为稀缺资源,它的投资属性不会因为消费属性增强而消失,如 2021 年普遍房价下跌的市场形势下,像别墅豪宅和学区房这种稀缺物业不但价格坚挺,甚至有些优质物业还逆市上扬,因为在当前经济形势不好的情况下,地产这种稀缺性实物资产相对于其他资产具有更安全的保值功能。

二是支柱产业地位不变。从消费属性来说,它涉及相关产业就众多,它能直接拉动就有建筑、建材、家电、家具、等产业发展。这也是地产业务为什么经历了 2021 年最冷的寒冬后,在 2022 年经济形势严峻的背景下,政府又开始对地产行业温和管控的原因,中国经济高质量发展离不开地产行业健康有序发展。

三是生产资料属性不变。无论未来数字信息技术如何发展,元宇宙等虚拟场景如何发达,但都离不开线下实体给予基础设施支撑,而地产是生产、消费、娱乐等活动的重要线下实体载体,因此,地产作为生产资料的功能将一直存在,即服务产业发展的产业地产仍将是地产行业发展的重要方向。

因此,地产在黑铁时代,相对于黄金时代、白银时代,只是投资属性减弱,而消费属性、生产属性未变,国家经济发展的支柱产业地位依然牢固,仍是重要的“金属”,只是没之前那么贵重而已,但用途更加广泛,在住宅用途基础上,向生活、生产、生态等方面全面延伸。


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地产3类客户的需求变了

地产基于其行业属性特点,政府是地产企业的影子客户,地产企业的商业活动最终要服务于政府政治经济诉求,如参与土地一级开发是帮助政府土地收储,土地二级开发是帮助政府改善当地民生和促进经济发展等。

因此,地产客户包括政府(G),企业(B)和个人(C)三类,在黑铁时代,政府、企业和个人对地产的需求在哪些方面变了?哪些方面未变?

政府层面,希望房企未来承担城市运营商角色,贡献产业发展价值。

我国处于城镇化快速增长期的末端,城镇化率提升空间有限,由城市建设开发向城市运营发展过渡,无论国家还是地方政府,都需要房企积极参与新型城镇建设和乡村振兴,承担城市更新和老旧小区改造。

希望地产企业深度介入土地的一级开发、二级开发,以及城市的运营,即要带资干活(协助土地收储和基础设施建设),还要为自己干的活买单(买地),最好还能培养和发展产业为政府持续贡献财政收入。

因此,相对于以前,政府对地产企业的需求变化,是要承担城市运营商角色,贡献产业发展价值。

此外,还要提供社会资本、贡献买地的收入和卖房子的税收,以及承担一些廉租房、经济适用房、基础设施等社会责任,政府做经济理性人,当然是全都要。

企业层面,服务和产品需求更加精细化。管好进度、质量、安全,项目开发更有序,戳此了解

对于很多产业园区的企业,他们希望房企提供的产品能赋能其业务发展,而不是仅仅是初级的生产资料,只提供满足基本生产经营条件的物理空间。

比如某产业地产开发商以前只需向客户租售标准化工业厂房,现在不但扩充多个产品线,满足不同类型客户需求,还成立了投资公司,投资园区内具有发展潜力中小企业,直接上场赋能客户经营发展。

个人层面,满足个人对美好生活的追求。

在国家政策引导下,地产的投资属性减弱,回归消费属性,那么个人将更多从消费品角度出发进行决策,其对产品质量和物业服务质量要求将更高。

地产企业对个来说,价值变化一个是满足个人对美好生活的追求,另一个是从投资增值向持有保值转变;价值不变的是提供住所的功能。

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未来房企赚钱的模式也变了

当地产行业不再是产品短缺时代,并由卖方市场真正进入了买方市场,来自客户需求的市场竞争压力倍增,倒逼地产企业的商业模式进化迭代,尤其在价值创造(即价值主张)和盈利模式(收入来源、成本结构)方面。其中:

一、地产行业的价值创造变了

在价值创造不变是提供满足人们生产生活休闲娱乐场所实体,但价值创造在产品、服务、场景方面发生了重大变化。

一是要打造精品化的产品(卖精品)。相对于之前,地产企业不能再追求效率打造大众化、低品质的产品,需要围绕客户需求,结合地段条件,对产品全面升级,提供满足其期望甚至超出期望的产品,产品生产方式不能再像从前那样“短平快”,需要工匠精神,精雕细琢精品。

二是要提供专业化的服务(卖专业)。即针对客户在使用产品过程中延伸的服务诉求,提供专业化的服务,而不是之前为了地产销售和招商增加卖点而提供的锦上添花的服务。

比如物业服务、商业管理、园区运营等等,通过提供专业服务推动地产物业保值增值。

三是要营造生态化的场景(卖生态)。地产企业除了为三类客户提供精品化的产品与专业化的服务外,还需结合项目所在地的资源条件、产业环境、文化背景等,整合相应产业资源、政务资源、商业资源等,共同营造生态化场景,满足客户生产、生活等各方面需求,促进地产项目形成“宜居、宜生、宜业”生态圈。

二、地产行业的盈利模式将发生重大变化

盈利模式不变的是盈利类型依然是销售/出租地产产品赚钱、提供专业服务赚钱和通过产融结合赚钱三类。

其中收入来源比例最大的将依然是销售地产产品,因为地产的消费属性、投资属性和生产资料属性等功能发挥,都需要实现对其占有,无论三者属性之间比例怎么变化,购买/租赁地产产品仍是主流交易模式。

但具体的盈利点和盈利形式,发生了重大变化。

首先,拿地成本越来越高,未来房企赚得不再是土地升值的钱,而要依靠真正的产品力赚钱,羊毛出在狗身上的伎俩不再有效。

具体或将由“卖楼花”向“卖产品”转变,需要将真正完工且有正式产权的地产与客户一手交钱一手交货。这也将推动地产商向制造商转型,未来房企市场竞争就像制造业企业一样,拼产品背后的技术研发、生产工艺和精益管理等。

其次,在提供专业服务赚钱方面,盈利模式将发生以下变化:

一是通过地产开发专业能力赚钱。比如从事代建和老旧小区改造业务,由重资产的地产投资开发商向轻资产的地产开发服务商转变。

二是通过提供专业服务和推动物业增值保值赚钱。

即深度介入地产物业运营,在现有的基础物业服务基础上,针对地产物业客户生产、生活、生态需求痛点,开展运营,提供专业化服务,推动地产物业资产增值保值。

三是通过输出职能专业能力赚钱。

这类服务主要面向房地产的B类客户。比如万科的规划设计职能、碧桂园的人力资源招聘职能,都成立专业公司,承揽外市场客户业务,与市场上的专业规划设计公司、人才猎头公司开展竞争。

第三,在借助产融结合赚钱方面,将发生以下变化:

以前在开发建设阶段,房企主要靠银行贷款、发行债券等债务融资工具的财务杠杆放大经营效益赚钱,以及利用贷款利息与地价升值的差价赚钱。

未来一是发行金融产品赚钱。将利用地产的投资属性设计为金融产品发行赚钱,如 REITS。

二是金融服务赚钱。在地产运营期间,为地产客户提供金融服务赚钱。地产企业作为自身地产项目的平台运营商,掌握客户在平台上生产、生活形成的各类信息数据,可以利用掌握的信息数据开发成数据资产,联合或与金融机构开展融资租赁、商业保理、保险等业务。

三是开展产业投资赚钱。通过地产运营,梳理客户需求空白点与痛点,发掘新业务机会,联合外部投资机构开展产业孵化投资赚钱。同时,通过地产运营,深度服务企业客户,识别具有成长价值的企业客户,通过地产物业或物业租金入股 、联合投资机构入股等方式,赚取股利分红和入股企业的资本增值收益。

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发展建议

基于地产行业的变化,建议房企从业务、能力、策略三个方面入手,厘清未来发展的业务赛道、核心能力、路径举措,推动企业转型升级,继续分享地产行业发展红利,活下来并活好。

首先,在业务层面“顺趋势、断舍离”,聚焦赛道。没有夕阳的产业,只有夕阳的企业。

一要放弃规模执念,及时中断不能盈利的业务,将企业有限资源回归地产主业,保障地产主业现金流。

二要放弃之前重开发轻运营的理念,主动离开地产开发业务舒适区,积极进入地产运营这个业务压力区,将资源向地产运营业务倾斜,努力提升地产运营业务比重,由项目开发型的游牧社会向运营项目型的农耕社会升级。

其次,在能力层面“补短板、强弱项”,重塑能力。

在地产开发业务方面,瞄准产品力提升和成本力提升(即打造极致性价比产品),加大客户研究、产品开发、质量管理等落实客户导向职能投入,补之前轻视市场客户的能力短板。管好进度、质量、安全,项目开发更有序,戳此了解

同时进一步加强工期管理、成本控制等职能,强化之前在精细化管理方面的弱项。在地产运营业务方面,需要以推动物业保值增值为指引,投入人力物力。

组建专业团队,补齐地产运营方面的商业管理、“电、气、热、网”等基础设施运营维护、社区建设等能力短板,增加地产运营项目客户在生产、生活、生态方面的升级诉求满意度。

同时也需要进一步强化基础物业“三保一绿”(保安、保洁、保修、绿化)的专业化服务能力,提升地产运营项目客户在生产、生活、生态方面的基础诉求满意度。

在地产资本化业务方面,需要建立“投融管退”业务全链条,全面对接资本市场,补齐在“管退”链条环节短板,如:REITS 等金融产品的设计、发行能力和以 LP 角色管理地产项目运营的能力。

同时也需要进一步强化投资、融资链条环节的能力,以更苛刻的项目投资回报率对接资本市场,并大力开展金融创新,从国际国内资本市场获取大量低成本融资,为地产项目开发与运营提供充沛的现金流保障。

最后,在策略层面“慎思之、笃行之”,守正创新。

一要慎重发展第二曲线,尽量不开展与现有业务非相关的新兴业务,因为当前黑铁时代,传统住宅地产自身余粮不多,向新兴业务输血有限。

万科前几年趁着住宅地产主业还在高歌猛进,积极转型升级,拓展孵化了住宅地产之外不少新兴业务,但除了物业、商业地产、物流地产三个业务,其他新兴业务乏善可陈,而商业地产与物流地产在行业中的地位,也是通过分别并购印力、凯德购物中心和普洛斯实现。

现实中业内龙头在白银时代发展第二曲线成功率都低,所以发展第二曲线必须慎重谋划布局。

二要切实力行既定策略,不受外界影响,保持战略定力。像龙湖将商业运营确定为其主航道,全力打造龙湖天街,目前龙湖天街知名度不逊于大悦城、凯德广场。

三要在慎思、笃行基础上守正创新。当年碧桂园发展机器人业务,被机器人业内人士不看好。曾经有机器人行业专家面试时,问HR碧桂园发展机器人业务有什么优势,HR 认真思考后回答我们有钱,如实地反应了碧桂园在机器人业务除了钱和杨老板的激情之外,其他都是空白。

但是碧桂园立足住宅地产主业,聚焦发展房屋智能建造机器人,创新发展简单实用机器人,与其他机器人公司发展高精尖机器人展开错位竞争。目前碧桂园机器人业务,一方面可以用于自身住宅地产开发业务,促进人工成本改善、质量管理与安全管理水平提升,提高住宅地产主业竞争力;另一方面,碧桂园机器人业务直接参与房建市场竞争,成为推动碧桂园业务发展的一个新动能。

黑铁时代,虽然之前的好日子一去不复还,但地产企业若正视时代变化,把握行业发展逻辑,积极转型升级,仍将有美好的新未来!


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项目名称城市商业面积类型开业时间
3.2万平方米
城市综合体
500亩
城市综合体
2035年
34902平方米
城市综合体
2035年
5.7万平米
城市综合体
2030年
5.3万平米
步行街区
2023-05
0.72万平米
社区商业
2022-05
品牌名称业态面积需求合作期拓展区域
家居建材
4-7万平
20年
佛山
生活用品集合店
800-1200㎡
5 - 10年
全国
内衣店
50+
5 - 10年
成都
洗车美容店
200 - 400平米
5 - 10年
全国
中央厨房
800-2000平方
5 - 10年
全国
电玩城
500方-2000方
5 - 10年
湖南,湖北,四川,贵州,江西
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