当前，地产行业面临着诸多挑战，众多房企亟需从粗放式管理向精细化管理进行变革。

特别是近期，全国各地疫情再度爆发，整个地产行业又遭遇了不小的挑战，获客压力、流量压力、资金压力、房企偿债压力……接踵而至。房企的规模增长愈发困难，经营风险越来越大，利润却越来越少。

在这样的行业背景下，“高周转”已非万全之策，为了提升企业经营能力，房企亟需借助数字化手段实现企业精细化运营管理，越来越多房企开始关注运营效率提升，向内部要效益。

岗宏集团作为深圳最早涉足城市更新的开发商之一，经过20余年的持续深耕发展，涉及地产开发、城市更新、商业运营、物业服务等多元领域，项目涵盖旧村、旧城、旧工业区等各个领域的改造，累计城市更新土地面积约50万平方米，房地产开发总建筑面积200万平方米，推出龙城国际、融湖中心城等多个区域标杆项目。现有储备待开发土地面积约50万平方米，储备待开发建筑面积超过 250万平方米，为未来可持续发展奠定了坚实基础。

对于区域性成长型房企来说，当下该如何抓住市场趋势、及时规划项目运营节奏，保证企业现金流命脉，从而构建竞争优势？本次专访岗宏集团运营总韩晓亮，我们将带领大家探寻岗宏稳健经营、精耕细作背后的秘密，他分享了岗宏集团近年来在运营管理上一些实践，对地产同行来说非常有借鉴价值。

运营部门要发挥好“军师”作用

随着市场的变化，全国房地产市场销售面临下行的压力，客户对项目的品质和安全提出了更高的要求，受部分大型民营房企暴雷和“断供潮”事件的影响，购房客户对民营开发商的信任度不断降低。

行业环境在变、对手在变、客户在变，房企不能躺在过去成功的经验上“啃老本”，企业要对未来发展具备清晰设想，并根据行业形势及时更新企业的管理方法，运营管理则凸显的越来越重要。岗宏首先从企业运营管理入手，助力企业进行突围。

在做运营管理数字化之前，许多房企存在着分级计划管理难落地、执行过程难以有效监控的问题，导致企业经营目标无法实现。而这样的困境主要表现在五个方面：

一是信息传递壁垒。内部信息传递不通畅，导致决策者难以及时、全面了解信息，从而影响决策效率。

二是协同效率差。各个部门更聚焦职责范围内的工作，对于部门之间的接口，缺乏内部的沟通和协同。

三是项目计划不可控。因为计划不可控，将导致推货节奏紊乱，影响现金流的不稳定，导致项经营目标无法实现。

四是绩效指标设定难。当节点未达成时，部门之间互相推诿扯皮，导致目标无法达成，最终企业兜底买单。

五是数据价值低。数据依靠手工统计，集团层面收集数据困难，数据不及时、不规范，难以及时支撑高层决策。

在韩晓亮看来，在行业不确定性的因素下，运营部门一定要发挥好“军师”作用，对企业外部经济、政策、市场信息的分析，对行业的周期的了解，行业未来的发展趋势掌握，匹配企业的经营节奏，把握市场机会，在市场萎靡时及时止损。

而在岗宏，运营部门承担着监督者、协调者、传递者三个角色。科学地制定年度目标责任书，做好年度、季度的组织绩效考核，监督分解目标落地和年度目标达成；协调各个部门的日常业务工作，统一到项目主线计划上来；对有关经营的信息流经过筛选后及时从项目一线逐级传递到决策者，以确保纠偏和决策的及时性。

韩晓亮表示，岗宏通过覆盖计划运营管理闭环的34个核心业务场景设计，建立计划运营管理体系及数据化平台，统一标准，规范执行，输出决策指标,支撑高层管理决策，结合数字化平台完善分层级、分专业、分部门的分级计划管理体系，强化计划全过程落地执行管控。

为达成项目目标，岗宏通过五大举措提升点，推动企业内部纵横向“协同高效、执行有力”，移动计划无缝连接，数据实时高效。

一是管理规则：分级计划体系，强化分层级、分专业、分部门的计划管控，按领导关注事项及重难点工作项编制计划模板，指导项目计划编制，事项跟进责任到人。

二是计划编制：便捷生成，模板线上引入，计划编制在线审批，调整过程留痕可追溯。部门计划直接引入待办工作项，保证任务到岗，避免缺项漏项。

三是监控预警：计划监控与预警，计划节点及会议决议事项的执行情况实时监控，进度风险通过手机端及时预警；通过被动预警机制+主动关注机制，工作项汇报及时提醒，重点事项随时跟进。

四是成果呈现：消息推送，高效汇报。线上汇报，成果审批、统一管理、过程留痕，提高汇报效率和成果质量；汇报待办多渠道提醒，实现工作事项“事找人”；各项目形象进度随时随地可查。

五是报表输出：数据及时自动统计推送，C端自动统计报表并推送指定人员，减少运营统计工作量；移动端推送报表至手机，方便各层级及时掌握进度及风险。

运营管理要深入项目听得到“炮声”

进入地产下半场，面对市场新局面，房企运营如何做好才能助力企业稳健发展？韩晓亮认为，随着房地产企业规模的不断扩张，各企业的管理半径越来越大，项目越来越多，由此带来的项目管理难度及各专业条线的协同难度也越来越大，因此，计划运营管理需要向“大运营”管理演进。

以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期和全专业的高效统筹经营。

运营管理要深入项目“听得到炮声的地方”，不仅要“抬头看天”，还要“低头走路”，运营人员要深入项目，将公司的目标任务贯彻落实到每一个项目，将项目的难点卡点及时反馈协调解决。

最终促使运营管理体系发挥实效，通过计划统筹、信息共享、成果互用、联合整改等方式，形成业务前进合力。

地产行业低利润时代，当下的房企运营管理要从旧三化（规范化、制度化、标准化）转向新三化（弹性化、敏捷化、精益化）。战略节奏和投资节奏，应与市场发展节奏相契合，选对拿地时机，做好各项宏观政策和行业调控政策的研究。

在运营管理过程中，优化货值结构，厘清货值管理，将在途货值向可售货值的快速转化，达成一定的弹性，关键因素是项目建设速度和开工面积，做好存货分析、现货分析、供货分析的动态管控。

对于成长型房地产企业而言，建立基于项目全面质量管理视角的运营跟踪监控机制，做好利润与现金流指标的平衡与监控、有效防范经营风险，将会越来越重要。制定差异化运营标准，将“管头管尾”的卡位标准优化为“现金流、利润、IRR”。戳我，进度可知可控，杜绝延期交付

在精益运营管理体系中，需建立基于项目全面质量管理视角的运营跟踪监控机制。运营管理体系要能够帮助房地产企业聚焦经营品质、运营效率的持续提升，控制运营风险；随时了解自身的状态和发展趋势，从而更加精准地拉动项目运营。

搭建数字化平台，实时获取数据，对数据展开细致的分析研究，数据不仅能给公司的流程改造提供参照，同时也为房地产公司提升公司经营质量提供了保障，为公司高层管理者及时做决策提供有利的数据依据，有利于更敏捷地对公司后期经营做出正确的经营决策及房地产市场趋势判断。

产品力和服务力驱动下的精细化运营

在企业管理方面，尤其是企业大运营层面，要做好两个力的提升，一个是产品力，一个是服务力。

国家在“十四五”规划中提出：“推进区域协调发展和新型城镇化”，在政策加持之下，房企要进一步提升产品力，不断挖掘服务力，同时做好成本控制，把负债控制在合理的区间，才能在白热化的市场竞争中稳健发展。

在新的市场需求与竞争驱动下，房企想要在市场突破重围，回归产品本身已成为当务之急。

以客户的需求为中心进行产品创新，做好长期的客户服务，让企业在“寒冬”中保持较强的竞争力。

所谓产品力就是要做到精准适配，将产品定位与土地、客户对应匹配，同时还要做好产品质量的提升。在岗宏，通过户型设计上持续的优化，集约的设计，关注客户痛点的解决，不断的研究空间精细度和舒适度控制，关注常规的功能空间需求，创造潜在的空间的需求。

而服务力就是让房地产不再是一次性销售，从前期置业服务、中期客户服务，到后期物业服务，从销售到交付全周期的客户服务。不同于许多企业会为了规模而牺牲利润，而岗宏在通过打磨产品提高客户满意度的同时，也一直在强化自身的服务能力，以持续提高效能，并基于能力提升不断寻找新的突破点。

尤其是在疫情当下，物业服务凸显的更为重要。

通过构建全场景的服务标准，对于不同空间、不同场景下的具体服务动作，提高客户的满意度，积累良好的口碑和忠诚的客户群体。如何让客户清晰地记住岗宏的服务，这也是岗宏目前正在努力的方向。

结 语

运营作为决策层的参谋，平级部门的纽带，项目沟通的桥梁，从计划运营，到项目运营，从控单项目开发节奏，到企业所有项目一盘棋，从聚焦开发流程完成，到关注整体经营目标的演变，做好每一步，才能推动企业运营效率的提升和经营目标实现，在高风险环境下，构建房企穿越炮火的核心竞争力。

在行业新形势的变化下，对企业的运营要求越来越高，如果说以前是专业能力的竞争，那么新环境下就变成了综合能力的比拼。而数字化能力正在企业的发展过程中发挥着越来越重要的作用，以运营大数据和信息化系统、项目预警机制、决策机制、激励机制为抓手，横向协同、纵向打通，不断迭代标准化业务体系、管理动作，全面重塑企业运营管理，才能助力企业稳健发展。

文章来源：狮范区