自去年下半年以来，房地产行业持续下行，许多房企遭遇了流动性困难，一部分甚至暴雷出险。行业突然变天，令房企及从业人员普遍陷入焦虑、迷惘当中，大家对未来充满了不安全感。地产行业将何去何从？房企又该如何度过寒冬？近期，明源地产研究院邀请了旭辉集团总工程师崔晓强先生做客直播间，分享他对地产行业的观察与思考。崔晓强先生认为，房地产一定会走出低谷，当前房企及供应链企业都应着重构筑三大能力，并重塑供应链关系，迎接地产的新一轮启动。本文将崔晓强先生直播分享的精华内容整理出来，供大家参考学习。
世界正处在百年不遇之大变局当中，新冠疫情、全球气候异常、国际局势变化等给人们带来特别强烈的不确定感。房地产总量见顶，并遭遇了陡然下行。房企更是雷声不断，上下游供应链也有许多企业经营困难乃至破产。我们正在经历中国房地产的冰河期，这是不争的事实，大量的企业难以熬过寒冬。虽然困难重重，但可以确定的是，房地产的重启一定会到来，因为，困难和挑战挡不住长期发展的步伐。第一，房地产是一个韧性极强的永续性行业，它具有很强的修复能力。人类自古至今，居住需求一直存在，房地产行业不可能就此中断。第二，房地产无论现在还是未来，都是国民经济的支柱。即便是在发达国家，房地产在GDP中的占比也达到10%左右。房地产仍然是中国国民经济的支柱，不可能被边缘化。第三，房地产将在很长时间内保持每年10万亿的规模。很多行业领导者、学者都一致认同这个数据。无论从当前的需求、后城镇化等方面观察，这数据都是有依据的。大家都知道，一般家庭每过10年就有重新装修的需求。存量房地产改造，在未来将是一个巨大市场。其中也存在很大一部分拆除重建的需求。第五，都市圈效应和建设提速，为房地产发展提供新动能。我国目前长三角、珠三角等各个都市圈都处于加速阶段，参照发达国家的经验可以判断，都市圈发展对房地产将会有显著的拉动作用。综合各个方面，可以得出一个结论，短期的波动一定不会改变房地产长期的发展趋势。当下大多数企业都在过冬，要盖被子穿棉袄。这个时候，恰恰是进行组织强化、管理优化、生产变革和能力增强的时机。把能力构筑好，才能够穿越周期，在未来破局时具有更强的爆发力。
地产行业已经出现了明显分化。从房企的中报来看，即便在如此艰难的情况下，依然有房企实现了增长，赢得了市场，赢得了客户。这些企业是值得研究和学习的。未来一定是剩者为王的时代，竞争会更残酷，但一定会有逆风飞扬的企业。那么，到底什么样的房企有优势？如何才能成为“被剩下”的房企？我认为，房企需要进行能力重构，其中，有3点最为重要，即:精益管理、产品突破、服务创新。
在全世界范围内，精益管理做得特别好的企业有丰田和DBS等，对标来看，精益管理本身是一个内容丰富的系统，但它的核心其实就是消除浪费，以最优质、最及时、最低成本的方式，提供客户所需要的价值。产品品质的精益管理，是房地产能力重构的重要组成部分。这包括：我感觉，房地产多年来推出的许多工艺工法标准、第三方检查标准等等，与客户心中的品质标准可能是有落差和差异的。标准的定义，应该由客户需求来倒推。实现客户标准和专业标准的协调统一，减少两者之间的差异，才能真正实现以客户为中心。另外，房企要做好角色协同，与供应商统一目标、统一内容、统一要求，才能真正实现客户所想要的品质标准。有精益标准还不够，它必须要实现、要落地。所以生产环节也要精益化，这就需要房地产各供应链企业的支持。大家可能都知道，特斯拉现在特别火。特斯拉价格比较低，性价比比较高，因而竞争力强大。我们以其中一个工艺为例。一般汽车的尾部由许多复杂的零部件构成，但是特斯拉通过采用一体化压铸成型技术，减少了大约70%的零部件。不仅生产速度更快，而且成本更低，质量也更好。唯一的不利，就是如果车主去修车可能会比较贵。但从汽车生产本身来说，它具有很高的商业价值。各位可能会问，汽车可以做到的，房子建造也能做到吗？这些年，房地产的生产方式也在不断变革，比如现在多数的房企都采用铝模爬架，较之于原来的木模体系，现浇结构体系达到了更好的生产提效、成本节约和质量提升的效果。旭辉在生产实践中也做了很多工作，比如我们这几年在推动“工地工厂化”的生产方式，核心理念就是地库先行施工，充分发挥它的加工仓储运输功能，同时整合更多先进的工艺工法。以铝模为例，我们把结构、窗企口，下挂板，门垛头、电梯井道、构造柱、包框柱、反坎等都采用铝模一体化成型，这样的浇筑方式，其实就和特斯拉尾部压一体化压铸是一个道理。它能够减少26道土建工序，从而实现更快的速度，更好的质量和更低的成本。另外，我认为要着重推动机械化和标准化主导的智能化生产方式，也就是现在常说的智能建造。比如将冷链仓库的智能运输机器人AGV用在地库泊运中。通过示范性实验，我们发现使用智能叉车可以节省成本，而且可以避开高峰期，实现从地库到作业面的运输。虽然目前运输线路我们只打通到电梯口，但技术上完全没有障碍了。我们算了一本账，叉车驾驶者一年的花费大约8~10万。按照我们的示范性研究样本，一辆智能叉车的成本约15~30万。也就是说，只要使用超过1个项目，智能叉车就比人工更划算。如果规模化量产，成本就更低了。而且，它也比人工更方便管理。再比如抹灰机器人，我们在上海世纪古美的项目上做了一组对比实验，人工与机器人各抹灰500平方，机器人的作业效率是人工的9倍，而空鼓率大约只有人工的1/44。这是一个什么概念？相当于抹灰机器人抹出来的这500平方基本没有空鼓。为什么能达到这样的效果？因为机器作业抹灰压力非常均匀，受力平均可以有效减少空鼓的发生。目前这台样机价格大约为60万。按照测算，如果抹灰面积达到8~9万平方米，就可以实现成本平衡。另外，材料精益也是非常重要的。这个时代特别需要在新材料上形成突破，才能与生产环节更好互动，带动产品的迭代和创新。从燃油汽车到电动汽车，从固定电话到智能手机，无一不在表明，产品突破才是市场突破的关键，产品突破才能深刻改变人们的生活及工作方式。房屋虽然改变起来很难，但是不代表着不能做改变，也不代表着它不会被改变。阿那亚的成功就是一个非常好的启示，它说明建筑本身是需要生活融入的。地段决定了房屋的价值，这确实没错。但同时，世界上很多建筑奇迹，比如迪拜和拉斯维加斯，都是构建在沙漠上的繁华都市，它们解决了水源问题，克服了恶劣环境，构建了一种新的生活和工作方式，不仅可以用来居住，还吸引了很多人去旅游观光。无论从阿那亚，还是从迪拜和拉斯维加斯来看，目前我们的住宅产品与城市/区域的融合，远远没有达到最大化。住宅产品创新也还有很多内容可以挖掘，比如颜值创新、空间创新、功能创新、场景创新、融合创新等等。旭辉在厦门有一个项目叫铂悦▪五缘湾，非常受客户欢迎，其中一个原因就是它颜值非常高。这说明，只要你拥有丰富的创造力，即使在地产寒冬也能创造出让客户爱不释手的产品。再如融合创新，汽车都和居住空间融合了，建筑难道不能与其他东西融合发展？我觉是完全有可能的。未来的房地产市场一定是产品力的竞争。如果产品没有优势，别人很难选择你。而生产环节的优势往往代表了对品质、成本、资源的配置能力，所以，精益管理是实现产品力的重要基础。未来的房企、供应链企业都可能要从提供产品转向提供全周期服务；从提供单一服务转向提供全方位服务；从提供建筑服务转向提供工作和生活服务。浙江省政府正牵头推进一个叫做“未来社区”的构想，“未来社区”里构建了很多场景，比如交通就构建了9大场景，这9大场景最后可能都会和建筑及社区产生融合。我们的建筑也一样，未来在社区的维度有很多内容可以挖掘。旭辉这几年在服务创新方面做了很多工作，比如做悦居焕新服务，每年都对一些老旧小区做修整和提升。还做了悦心服务，像4s店一样，对交付以后的房子进行一定的免费检查。这些举措得到了很多客户的喜欢和信赖。
谈到合作，就不得不谈一谈谁选择谁，以及怎么选择的问题。现在房企选择供应商，肯定选择品质好、服务好、性价比高、供应能力强、资金实力强的。反过来，供应商也在选择房企，供应商优先选择经营安全、资源吸纳量大、有合理利润或较高利润、附加条件少、付款条件好的企业。我认为，以往房企与供应商之间的合作存在很多的障碍与问题。应对当前的挑战，房企和供应链企业应该建立全新的合作模式，优化生产组织方式和管理分工模式，减少等待，减少浪费，减少矛盾，组织和统筹一体化协同；结合区域深耕，做强区域战略协同。旭辉内部在逐渐建立与供应链企业“总对总”的沟通机制，并加大沟通频次，让双方有更多的交流和互通机会。我觉得这对于形成更加互信的合作伙伴关系非常重要。再好的企业都有可能犯错误，都有可能在合作上出现一定的不当行为。我认为不能以单次论得失，而要统筹兼顾总体平衡。现在旭辉也逐步把容错机制纳入到供方评价体系里。要在推动互相成长方面做更多的工作，做更好的相互赋能，做更多的信息共享，形成更多的互相支持，以及全周期合作，促进各方的共同提高。当前最要紧的，就是从产品的初心出发，做好产品，做好质量，做好服务，科技突围。从而恢复客户的信任，重建客户的信心。我最近跑了很多地方，发现全国各地的客户都很担心期房交付问题，买了房子的人都来观察工地是否有塔吊在转，是否有工人在施工。市场形成了一种特别不正常的现象。整合产业链，共同面向市场，面向客户，做好过程开放，形成能量共振、产品共鸣。以旭辉为例，旭辉在2020年提出了“透明工厂”的概念，构建了“5+12”体系，即5大透明和12大体验。其核心就是打造一个让客户看见并参与生产全过程的模式。举个例子，比如地库的设计、施工和材料都会进行全方位展示。这里既展示了旭辉的产品，也展示了合作方的建造能力、材料管控实力。为了达到更好的展示效果，我们构建了一些工作坊，在工作坊里把各个分项工程的工艺工法及材料做了详细拆分。比如防渗漏工艺，在工作坊里面，天、地、墙所可能涉及到的渗漏部位、所用到的材料和工艺都做了全面的展示。客户对渗漏问题的疑惑能够在这里得到解答。除了土建以外，精装的过程以及最终呈现效果，也会通过类似的方式进行展示。透明工厂既关注了客户的敏感点，也实现了与全产业链参与单位的互动；既把我们自己推广出去，也把各参与单位推广出去，对于促进房企和供应商的正循环起到良好作用。通过这两年的努力，旭辉已经在全国做了100座透明工厂。这个模式不仅帮项目赢得客户信任，也倒逼我们把产品做得更好。我也呼吁更多的企业和合作伙伴参与到这个行动，加大过程开放，采用透明工厂的方式为客户提供更好的体验。很多房企都有自己的部品部件采购平台，大家都各自为战。我认为，未来集中度肯定会更高，有可能出现超大型的数字采购平台，促使大家形成更大共赢。其次，各细分领域龙头要升级完善自己的（数字）营销平台。蔚来汽车的自销已经做得比他的分销渠道还要好。房企未来也可能出现这样的模式。当然，更重要的是房企、供应链企业、第三方平台、行业协会形成更加良好的竞合模式，带动整个行业进步和发展。滨江地产的成功，就是得益于它的供应链能力。滨江地产的总包只有几家，最晚的一家也合作了7~10年。为什么滨江地产不需要第三方检查，品质依然做得很好？主要就是因为战略单位长期合作，对于滨江地产的管理要求和品质要求的理解都很深刻。向滨江地产学习，我认为，要以区域为单元，围绕区域深耕形成长期合作、深度捆绑，达成更好的合作共赢。所以，现在房企与供应商“捉对配对”很重要。旭辉的透明工厂是以空间为单位进行展示的，每个空间里又是以供应链的技术为亮点的。如果营销能够前置，就能很好的运用这些工艺和材料去赢得客户。我建议，大家学习汽车和手机等制造业，做产品开发前置。当下市场特别艰难，房企和供应链企业更要携手共创。大家都放下一些东西，在前期更好合作，才能实现提质增效。我相信，在这场激烈竞争中“剩下”的企业，一定会有更加光明和美好的未来。
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