房地产行业“三低一高”时代，即“低增长、低利润、低容错、高风险”时代，不仅考验着房企的综合能力是否完美，也对企业中高层的能力素质提出了更高的要求，只有管理者具备更高的管理水平，才能夯实企业未来的发展基础。

黄老邪在为房地产企业问诊把脉的过程中，总会发现“问题出在前三排，根子就在主席台”，企业内部久久找不到原因的问题，就一定是人的问题，但凡是人的问题，问题的根源就一定在主席台上。

但是主席台上的人没穿衣服，台下的人是不敢指出的。对此，黄老邪总结出房企领导层常见问题及对策，以此来帮助领导者自省、自觉、自治、自悟、自明。

认知落后，思维错误，格局较低

决定企业成败的关键，有人说是执行力，也有人说是体系与机制的动态升级，也有人说是战略、团队、文化。黄老邪认为，老板认知、思维、格局的不断升级，才是关键之关键。

老板的认知，决定了企业是否在做正确的事；老板的思维，决定了企业是否在用正确的方法做事；老板的格局，决定了企业能做多大的事。

首先，房企老板如果认知落后，那么他的企业将会大概率出现问题。

比如对于现在的地产行业进入了什么时代的认知，如果房企老板真的认为现在进入了“白银时代”就是错误的，就会错失发展良机。现在的房地产行业应是处于“三低一高”的VUCA时代，要求房地产企业修炼内功。

另外，老板一定要对企业所处的发展阶段有着正确的认知。在正确的时间干正确的事情。

对于投资、融资、运营、产品的本质也一定要有正确的认知，如认为融资单纯就是向银行、信托借钱就是错误的认知。

其次，老板的思维方式决定着企业能够走得多远，做得多大。稳健型的思维方式永远不会创造奇迹，反而浪费机会。然而构建式思维可以从目标出发，倒逼企业利用各种方式来实现目标。

又例如老板如果依赖线性的思维，忽略了房地产行业的本质变化，简单地将过去的成功经验复制到未来，企业就一定会出现问题。悲观的思维也会浪费机会，阻碍企业发展。

最后，格局对于房企老板来说也是非常重要的，一定要学会算大账，清楚点与面的关系、算远账，清楚当下与未来的关系、正确理解竞争与合作的关系、拥有正确的历史观与全局观。

战略摇摆、朝令夕改

在以往地产行业勇者胜的时代，战略对于企业发展并不起决定性作用，而在如今“三低一高”与“管理红利”时代，战略对于房地产企业的重要性，已经上升到前所未有的高度。

然而很多中小房企并没有战略意识，重大事项只靠老板个人决策，一旦遭遇挫折，就容易出现战略层面的摇摆，这会为企业带来重大的风险。

一个美好的、靠谱的、激动人心的战略是可以激发人的潜能，牵引人在正确的道路上狂奔的。如果一家公司没有战略、明确的方向、挑战性的目标，也没有实现目标的路径，那么员工也是不会有激情的。

建议中小房地产企业定期去思考战略，让员工知道企业未来的方向、目标、实现路径，以及期望员工在哪些点上去发力。同时，让企业战略在企业内部上下达成共识，加强战略定力。

只讲感情，不抓业绩

人都有情感、喜好，领导者也不例外。但糟糕的领导，总喜欢对身边人无底线、无原则地放纵。领导慈眉善目，讲究感情，将团队打造地一团和气，这种做法只会培养弱者，导致团队战斗力与竞争能力低下。

俗话说慈不带兵，义不养财，企业是一个盈利性机构，没有业绩一切都是扯淡。有些员工在企业的发展过程中渐渐落伍，已经不能完全胜任岗位，甚至已经成为公司内部矛盾的导火索。这时如果领导过度讲人情，不仅不会激发下属的斗志，还会使其丧失目标，失去进取心。

成功的领导，都会对身边人高标准、严要求，培养团队的“狼性”，设立严厉的考核机制并严格执行。

在下属没有达到要求的时候，必须勇于出来做那个“坏人”，对于绩效不好的员工，就要罚的他心惊肉跳。对于绩效处于末位的5%-15%的员工，就要考虑淘汰、降级、降薪了。

只有“心狠手辣”，才能够培养出结果负责的下属，磨砺员工的心性与抗压能力，从而提升团队与个人的能力，为企业实现更高的业绩。

缺乏激励机制

对于绩效好的员工，应当奖得他心花怒放，但是由于许多房企没有完善的激励机制，或者激励措施朝令夕改，让这些优秀员工丧失了积极进取的心态，甚至产生负面情绪，这不利于企业的可持续发展。

是否能够打造一个事业及利益共同体，能否把志同道合者聚集在自己的平台上，来使企业有强大竞争力，并在快速发展同时控制风险，也是房企老板领导力的重要体现。

通过良好的激励机制，使整个团队处在亢奋的、激情的、狼性的氛围之下，才能使企业向前狂奔。

不懂放权、不懂取舍

很多中小房企老板，总喜欢大小权力“一把抓”，不愿放权。大到拿地，小到食堂菜单，很多小房企老板事必躬亲。造成这种现象一般有两个原因：

第一、缺钱。因为掏不起雇人的价码，只能起早贪黑，大事小事一起干。

第二，不信任。企业就像老板的孩子，老板不信任职业经理人等这些外人来管理企业，一些重要的事务仍要亲力亲为。

首先，管理者必须意识到，权力是为目标而服务的，适当将权力下放，授权给下属，这样才能能让下属与自己一齐盯住目标，众人拾柴火焰才能高。

其次，一位优秀的管理者不仅是授权的高手，也必须是控权的高手，任正非曾说：“授权不是分权，授出去的是决策权，保留下来的是监督权。”

最后，授权一定要遵循七个原则：不要越级、人员能力、单一授权、明确目标、权限边界、确定责任、反馈要求。

不推动新老融合

随着企业的不断发展，无论是从数量上还是结构上，老团队都不能满足公司的发展需要，这时就需要从企业外部引进新的团队成员加入。

企业引进人才的目的无非是两种：

互补，企业通过分析老团队的能力有哪些短板，然后引进新成员来补足短板。

强化。引进高手成员来强化企业的某一项能力，并形成企业的核心竞争力。

老团队对于以互补目的引进的新成员排斥性较低，而对于以强化目的引进的新成员则排斥性较高。尤其是处于快速发展阶段的中小房企，由于引进人才频次较高，很容易出现新老不融合的现象。

很多的企业新老融合速度慢，质量低，尤其是中高层级的新老融合，问题根源都在领导层身上。例如：

·没有战略，或战略反复摇摆；

·没有基本的经营策略，只会算小账，不会算大账；

·不信任下属，或是为难下属；

·不能适当容错；

·喜新厌旧，引进新人的同时冷落老人；

·怀疑、嘲讽、打压新人；

·不关心新老融合是否顺利，听之任之。

作为领导层，一定要清楚自己日常行为是否有利于新老融合，清楚自己做对了哪些，做错了哪些，并着手改正。

榜样力量缺失

孔子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。对于员工来讲，领导者的“榜样”力量是一个很重要的激励因素。任何人都希望跟随一个有眼光、有视野、有格局、有能力的领导去奋斗。

很多房企推行时间观念，开会不迟到，但每逢重大会议，领导总是姗姗来迟。很多房企讲究诚信与实事求是，但领导总会带头说空话、大话，出尔反尔弄虚作假。

《亮剑》中李云龙说，一个部队是有性格的，这个性格与长官相关。正所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。榜样力量是最重要的一个抓手，这就意味着老板、高管与中层，对企业规章制度的每一条每一款都要深刻的理解并身体力行，这样才能去要求员工。

企业文化导向错误

企业文化是房地产企业发展到一定规模后避无可避的话题，靠文化管理企业也是最高的境界的管理。优秀的企业文化能够让一家房企基业长青，而劣质的企业文化如果得不到改进与升级，则有可能贻害终身。

房地产企业的企业文化建设，总会存在以下几个误区：

1. 文化停留在嘴上或墙上。企业文化停留在老板的嘴上与公司的墙上，没有在全体员工的行为上达成一致；

2. 圈子文化盛行。老板一个圈子，总裁一个圈子，各业务条线一个圈子。这就导致了经营管理的过程中增加了许多非必要的沟通协同成本，甚至没有办法沟通与协同，使得整个公司的战斗力被弱化。

3. 潜文化盛行。许多公司的企业文化手册写的很好，但实际中却拥有着手册里没有提到的潜文化，纸面上的文化与潜文化的冲突也会让员工有失落感，也会遏制个性、能力与创新。

4. 家文化起到反面作用。企业拥有家文化本身是一件好事，但家文化往往演变为人情文化。为了维系家文化，使整个企业与家庭得不到发展，家文化要之何用？

5. 等靠要文化。下级不积极主动补位、跨位、去推动公司业务经营，等靠要的表现就是员工频繁找借口，推脱责任。

房地产企业首先要明确战略，战略导向不同，价值观与其诠释方式不同，文化建设的活动类型与推广方式就会不同。其次发挥榜样的力量，领导层对企业文化身体力行。最后将企业文化落到业绩标准、工作标准、产品与服务标准、用人标准等四大准则之中。

不学习，不肯走出舒适圈

早在2016年，旭辉掌门人林中就指出，企业每一个阶段都是一个突破，每一个阶段对核心管理层所要求的能力素质是不一样的，去年的林中没法领导今年的旭辉。

然而，很多老板在经营企业的过程中忽略了学习，其个人能力与素质并没有跟随企业发展而进步，甚至逐渐成为制约企业继续发展的瓶颈所在。

也有很多老板因为不自信而不学习，一旦走出来学习交流，总感觉自己的企业不如别人，自己的学习能力不如别人，感觉很尴尬，长此以往就拒绝走出来学习了。

黄老邪在长期服务地产企业的过程中发现，爱学习的老板，企业良性发展的概率更大，发展的速度更快，经营品质更高。夜郎自大与忘记菲薄的老板，会导致企业的学习力不足，创新力不足，竞争力大打折扣。因此房企老板一定要开放心胸去学习。

想要走出舒适圈学习，加入G50董事长俱乐部就是一个很好的选择，G50的使命之一就是将企业家聚合在一起，彼此交流、碰撞形成智慧。