对不同的业态如何进行有效的划分与组合，不仅关系到商业项目定位的实现、客流的共享，更关系到经营收益的最大化。业态组合涉及三个层面的问题，包括业态的选择：一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态；配比的问题：各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系；落位与分布的问题：各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。

业态规划的基本原则

1、定位优先。

单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位，满足商家的经营需要和消费者的消费需求。综合体或购物中心的定位包括三个层面：

（1）整体的功能性定位：即综合体（购物中心）要实现哪些基本的功能。位于不同城市不同区域属性的城市综合体，由于区位特征不同，其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别，如上海五角场万达广场属于城市中心（副中心）型城市综合体，北京CBD万达广场为城市特定功能区域内的综合体，而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。

（2）目标客群的选择：位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体，其目标消费人群的结构、消费能力以及消费倾向会有所差别，这必然会影响到综合体（尤其是购物中心）内商业业态种类的选择及各业态的配比。

（3）规模选择：城市综合体（购物中心）的面积、大小及横竖向空间结构。

2、功能性选择是业态组合规划的基础。

综合体（购物中心）的立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同，其功能结构也将有所区别。对于位于城市中心区的综合体，购物中心、写字楼、酒店、公寓等业态的比例相对比较均衡，而位于市郊的综合体，住宅、购物中心等业态比重较大。位于城市中心区的购物中心，购物、餐饮、休闲娱乐等功能业态相对突出；社区型购物中心，目的性消费较强的零售类业态会比较多；郊区型的购物中心，主题性消费更强，娱乐体验类消费业态则更加丰富。

3、业态的相关性是确保客流动线流畅、提升总体销售收益的重要途径。

各业态布局与相互衔接时各业态间能否有效互融，关系到购物中心内消费的舒适性及流畅性，这又直接影响到顾客在购物中心逗留的时间及消费的总客单价。业态的互融相关性通常情况下从两个角度进行思考，功能互补性：各自有明确的功能特征但又互融成为一个整体；目标客群的一致性：特定目标客群的消费需求有比较强的系统性，购物中心可以根据不同客群的消费特征在购物中心内建立不同的消费主题区域，在不同的消费主题区根据客群的需求组合各功能业态。

4、商家承租能力评估是业态和品牌规划的前提。

各业态的行业盈利能力是我们的重要参考，不同的业态，其行业的平均盈利能力有很大的区别。通常情况下，低毛利业态的客流带动能力比较强；而高毛利业态的客单相对较高，承受租金的能力也较强，但客流量有限。大众型购物中心需要在高毛利业态和低毛利业态方面进行平衡，一般通过低毛利业态拉动客流，用高毛利业态获取租金。

5、空间资源的约束。

购物中心在进行业态规划的过程中必须时刻面对的一个课题是：如何利用有限的租赁空间创造更多的长期投资价值，这要求做到有所为有所不为，在目标客群和相关业态的选取上必须有所取舍，并根据市场的需求适时调整。

6、业态组合是一个永远的动态过程。

综合体内的业态刚性很强，有很高的稳定性，但购物中心内的业态则会有（也必须有）比较大的弹性。购物中心发展的不同时期，由于其面临的任务与挑战不同，业态和品牌作为实现目标的工具，必定会有所变化。购物中心开业初期更多的是关注购物中心整体品牌的知名度以及其对周围消费群体的吸引能力，在业态规划与配比上，更多会考虑那些能迅速促进稳场与旺场经营的业态与品牌；而对于步入稳定成长区或成熟区的购物中心，更多考虑的是购物中心的品质和持续盈利能力，这时候对业态和品牌肯定会有更高的要求。

对商业地产业态组合的10点建议

1、建立项目区位的归类标准。

建立项目区位的归类标准，按照项目不同分类开展定位及业态组合研究。为了配合万达集团的快速扩张，我们需要对项目进行归类处理，按类进行定位和业态组合的相关研究。借鉴国际成功零售公司和购物中心的经验，可以从两个维度来对项目进行归类，一个维度是项目所在的城市类型，评价的指标包括：GDP、人口规模、社会消费品零售总额、居民人均可支配收入等等；另一个维度是项目在特定城市特定区域的区位特征，大体可以分为五种类型：城市中心、城市次中心、规划中的城市中心、社区型及典型的郊区型。

2、不同区域及类型的商业项目要突出其相应的主题定位及核心功能。

不同类型的综合体及购物中心，核心功能是不同的：位于城市中心区的综合体及购物中心，商务服务和中高端零售是其基础的功能；而位于市郊的购物中心，主题性消费更强，娱乐体验类消费业态相对更加丰富；社区型购物中心，目的性消费较强的零售业态是核心。我们需要在未来的规划中，更进一步强化不同类型购物中心的核心功能及主题性，以形成各自鲜明的特点。

3、根据不同类型项目配置业态。

根据不同类型项目的主题及核心功能，有选择性的配置主力业态、主力店品牌及主力店占比。不同类型的城市综合体，核心功能必然会有所区别；不同类型的购物中心，业态及主力店的选择应该有所差异。根据成功购物中心的经验，城市中心型购物中心要着力强化流行时尚、缤纷多彩的特征，多采取以次主力店和小商铺为主的组合模式，弱化主力店的功能及作用；而对于郊区型综合体，主力店作用的强化是购物中心安全稳定经营的根本保证。

4、提升业态组合的相关性。

提升业态组合的相关性，充分发挥购物中心的多业态整合优势。购物中心是一个整体，而不应该是简单的多元组合体，如果购物中心没有成为一个整体，而是各个主力店或次主力店相对独立，就很难形成相互之间客流的共享。只有将主力店、次主力店和小商铺有机组合在一个整体里，才能真正发挥出购物中心一加一大于二的集聚效应和综合性效应。这其中主力百货店与步行街的相互融合是关键。如何有效实现错位经营而又优势互补是需要共同深入探讨的问题。

5、建立以目标消费群体为中心的多业态组合方式。

改变目前纯粹以功能为核心的组合模式，尝试建立以目标消费群体为中心的多业态组合方式。万达以前开发的购物中心概念非常清晰：两头是主力零售楼和娱乐楼，中间连以步行街，即行业内所称的纵向分布。这样的组合有其合理的地方：功能明确，结构简单。但缺陷也比较突出：业态和品牌的针对性不强，客流分散、有效消费不足，同时也会分割特定消费群体的消费习惯，导致客流动线不畅。

万达未来的购物中心可以尝试根据不同目标消费群体的购买能力和消费习惯，在进行规划布局时进行横向布局，兼顾纵向交叉。即针对特定客群的业态、品类和品牌整合布局在同一个水平面上或同一个区域。可以尝试着建立一些特定的目标消费区域，让万达所有的细分目标客群各取所需、各得其乐。

调整目前广场内部分娱乐休闲业态的布局：从优秀购物中心的整体业态布局来看，从一楼至高楼层，商品档次逐渐降低。低楼层以承担租金能力强的零售业态为主，适量配置餐饮和配套服务业态；高楼层以承担租金能力较低但能够吸引大量客流的餐饮、娱乐、休闲为主，适量配置零售业态和配套服务业态。休闲、娱乐业态过多分布于低楼层不但会影响和动摇购物中心的整体定位及形象，也会拉低项目的租金回报。

6、合理规划项目规模，提升资金效率。

合理规划项目的规模，提升资金使用的效率，提高投资回报率。商业地产是资本密集型行业，初期投资额巨大、回收周期长，提升资金使用的效率是一个极具现实意义的课题。科学的定位及合理的项目前期规划是降低初期低效投资、提高投资回报率的核心手段。以亚太地区以及国内优秀的购物中心为参考，在一类（香港、新加坡、上海等）城市且位于城市中心区域的购物中心面积大多数在10万平方米左右；而位于二三类城市中心区域的购物中心也基本控制在5万平方米左右；社区型购物中心大多数在3万平方米左右；郊区型购物中心面积也很少有超过15万平方米的。相对而言，万达已建成的第三代城市综合体商业部分的规模普遍偏大，资金的使用效率有较大的提升空间。

7、平衡短期利益与长期价值。

深入评估项目的长期价值，平衡短期利益与长期价值。商业地产的特性决定了购物中心的长期价值是我们追求的终极目标，购物中心在前期招商过程中要以引进符合项目长期定位的业态和品牌为前提，关注项目整体经营的稳定性、经济收益的成长性及长期的租金收益。这首先需要建立基于购物中心50年经营期的收益模型，在此基础上充分评估项目的总体收益，制订相应的租赁策略，扩展广场的长期综合收益。

8、提升项目业态组合和项目规划的弹性和可塑性。

提升项目业态组合和项目规划的弹性和可塑性，为项目的业态调整奠定硬件方面的基础。商业业态与品牌变化越来越快，这要求我们在前期的规划设计中为未来的调整留存余地和空间。如根据目前市场的发展来看，无论哪一类购物中心，餐饮业态越来越成为购物中心的核心业态，是稳场旺场经营的重要支撑。这要求在项目规划的前期，必须在相应的配套设计上给予满足，以适应餐饮业态未来在购物中心内的扩张。

9、强化项目开发服务于商业运营的思想。

地产项目的开发本身不是目的，而只是服务于最终目的的手段，商业地产的开发必须以承载消费功能、服务商业运营、实现商业价值为根本。项目的规划、建设、成本管控等必须以满足广场日常的安全、高效及高品质营运为前提，着眼于项目的整体价值和长期价值。

10、理顺流程，形成闭环精细化运作。

理顺项目商业规划及建筑设计、开发建设与运营管理相关流程，形成闭环精细化运作。购物中心的商业规划先于建筑规划，建筑设计始于商业设计，定位是商业项目的思想与灵魂，商业规划和建筑设计是语言与载体，但这两者共同服务于一个主体：商家及消费者的需求。通过项目调研发现价值，通过广场的定位明确价值，通过业态组合体现价值，通过建筑设计、工程建设形成载体，最后通过营运实现价值并进行再定位。由这一闭合流程规划设计出来的购物中心不但可以大大降低后期招商和经营的风险，更有利于提升项目的长期经营价值。这其中，要充分发挥商业管理团队和主力业态商家的核心作用。

【免责声明】本文由飙马商业地产整理编辑，部分内容及图片来源于网络，版权归原作者所有，转载请注明出处，若有侵权请联系我们删除。