一、胖东来零售模式的成功案例

胖东来作为中国商超单店利润之王，以其独特的经营模式和优质的服务在行业内备受瞩目。其成功案例包括对永辉超市等多家传统商超的调改，取得了显著成效。

1. 胖东来调改永辉超市的成果：

• 目前永辉超市在全国已有多家调改店开业，如北京喜隆多永辉超市、成都永辉超市锦江文华广场店等。调改后的永辉超市，商品结构达到胖东来的 80% 以上，原商品数 14888 支，下架单品数 10685 个，重新规划单品数 12545 个，新增商品数 7527 支，新增单品占比 60%。进口食品占比 21% 以上。

• 调改后实现销售额和客流量的大幅增长。首家胖东来帮扶调改门店郑州信万广场店开业首日日销 188 万元、客流近 1.3 万人，为调改前 13.9 倍、5.3 倍；首家自主调改的门店西安中贸广场店 8 月 31 日试营业，首两日日均销售额均达到 160 万元、日均客流超 1.4 万，为调改前 8 倍、4.7 倍。以北京首家自主调改门店永辉超市石景山喜隆多店为例，其恢复营业 5 天以来，门店销售额达 770 万元，进店客流量 20 万人次，结账客流数 6.6 万人次。其中，现制现售商品受到消费者欢迎，对比调改之前，烘焙类商品增长 868.63%，熟食类商品增长 1445.57%。

• 引进胖东来自有品牌商品，丰富了消费者的选择。调改后的永辉超市增加了胖东来自有品牌专区，目前胖东来自有品牌 SKU100 多个，销售额已经达到 11 亿元，自有品牌销售额 (含央厨) 占比达到 30%，四个单品销售过亿。

1. 胖东来模式的可持续性：

• 通过下架大量单品，重新规划商品结构，永辉超市等企业成功吸收胖东来模式，并具备了将其本土化、可持续化的能力。例如，永辉超市在调改过程中主动优化商品结构和采购模式，在淘汰旧品，引入新品的过程中主动推动裸价和控后台的策略。

• 胖东来的成功有其特定的环境因素，但其经营模式也有一定的普适性。胖东来通过极致的客户服务和对员工的关怀，创造了独特的品牌价值，形成了难以模仿的竞争壁垒。永辉超市等企业在借鉴胖东来模式的过程中，也在不断探索适合自己的发展道路。

二、胖东来零售模式的特点

1. 以顾客为中心的服务理念：胖东来始终将顾客放在首位，提供优质的购物体验。通过设立专门的客户服务团队，及时响应顾客需求，解决购物过程中遇到的问题。注重商品品质，严格筛选供应商，确保所售商品的质量。

胖东来以顾客为中心的服务理念是其成功的关键因素之一。从踏入胖东来超市的那一刻起，顾客就能感受到与众不同的氛围。宽敞明亮、整洁有序的布局，过道宽敞，货架排列整齐，各类商品琳琅满目却又摆放得有条不紊，让人一目了然，轻松就能找到所需。

在服务方面，胖东来堪称一绝。每一位员工都面带微笑，热情而真诚。他们不仅对商品了如指掌，能为顾客提供专业准确的建议，还能在顾客需要帮助时迅速响应，让人感受到无微不至的关怀。无论是在生鲜区询问食材的新鲜度，还是在服装区寻求搭配的建议，都能得到耐心且贴心的回答。

此外，胖东来注重商品品质，对供应商进行严格筛选。货架上的商品都经过了严格的质量把控，从新鲜的蔬果、优质的肉类，到精美的日用品，每一件都让顾客买得放心，用得安心。例如，在胖东来的超市里，豆芽和豆腐均来自中央厨房，货架上还有提示信息，如豆芽育芽环境、豆腐生产原料等，以及 “嫩豆腐需要到称重台沥水称重后，才能结账” 等贴心提示。同时，还有鸡蛋的货架旁有 “蛋品药物残留抽样检测公示” 以及鸡蛋存储知识提醒等。

2. 员工管理的人性化：为员工提供高薪酬与福利，上班时间合理，注重员工的工作体验和生活质量。例如，员工上班时间为 7 小时，但每周薪酬按 8 小时计算，享有双休、年休 30 - 40 天等福利。

胖东来在员工管理方面极具人性化。为员工提供高薪酬与福利，员工上班时间为 7 小时，但每周薪酬按 8 小时计算，享有双休、年休 30 - 40 天等福利。这种待遇在零售行业中相对罕见，充分体现了胖东来对员工的关怀。

不仅如此，胖东来今年新增 10 天 “不开心假”，旗下员工可以自主决定自己的休息时间，管理层必须批准，否则算作违规。这一举措让员工始终保持愉悦的心情做事情，心情状态不佳的时候可以随时请假，这样能让每个人都能在工作之余得到充分的放松和调整，休息调整充分后，重返工作岗位更能达到事半功倍的效果。

此外，年内准备安排全员部分去欧洲、日本、新加坡学习，公司承担一切费用，目的就是开拓员工眼界，丰富自己的人生。这种管理氛围让众多搬砖一族大喊羡慕，无形当中增加了胖东来团队的凝聚力，为企业在激烈竞争中取胜增添了筹码。

3. 供应链管理的科学性：采用信息管理系统，实现供应链的数字化管理，提高运营效率。打造绿色供应链、负责任供应链，与供应商建立良性互信的购销体系。

胖东来在供应链管理方面具有科学性。采用信息管理系统，实现供应链的数字化管理，提高运营效率。2022 年 10 月，占地面积 150 亩的胖东来产业物流园正式运营，胖东来投资 1.02 亿元采用百年和邦斯达两套信息管理系统进行商品的智能化管理；投资 2700 万元建设冷库 3.5 万立方，建立面向销售终端的一体化冷链物流快速调配体系。

胖东来建立自采体系，门店内八成的商品都是自采产品。2001 年，胖东来与信阳、南阳、洛阳的另外三家区域连锁超市共同成立 “四方联采”，以更大的量换取更低的价格，提升对供应商的议价空间。凭借四家连锁超市的相互信任，河南的 “四方联采” 保留至今，也成为联合采购模式的一个成功案例。

在压低成本的同时，胖东来也与供应商建立良好的合作关系，建立明确的财务结算体系，与供应商进行充分的信息共享，形成了良性、互信的购销体系。严苛的把关、紧密的零供关系和信息共享机制，让胖东来建立起了稳定的采购渠道，而高效的物流体系也让胖东来 “只售 12 天以内品牌鸡蛋” 等承诺得以实现。

三、胖东来零售模式对商业地产的启示

1. 超市引流：胖东来以其独特的选品能力和优质的服务，吸引大量消费者，成为商业地产的流量入口。例如，利用进口商品营造高端感，提高连带率，为消费者带来幸福感。

胖东来在超市引流方面展现出了独特的魅力。其选品能力堪称一绝，通过引进大量日本、韩国的进口商品，使货架显得更加丰富，营造出高端感和新鲜感。在调味料区，有各种有机酱油、无麸质酱油等几十种选择；饮料板块，可乐种类繁多，还有北海道限定款等高价位产品；酒类有自家品牌精酿啤酒和韩国低度酒；方便面货架也摆满韩国原装进口产品。这种选品策略并非单纯追求高端产品的销量，而是为了激发消费者的购买欲望，提高连带率。消费者在逛胖东来超市时，可能原本只想买一瓶牛奶，但看到这些琳琅满目的新鲜产品，很有可能会顺手多带几件商品。胖东来成功地把逛街的幸福感带回给消费者，让他们在购物过程中感受到选择丰富的快乐。

1. 商业地产盈利：胖东来的超市位于自有的购物中心或百货大楼内，通过出租门店给其他商家获取租金收入，选择毛利最高的业态进行自营，赚取差价，实现商业地产的盈利。

胖东来的商业地产盈利模式主要有以下几个方面。一方面，胖东来的超市通常位于其自有的购物中心或百货大楼内，这些商业地产为胖东来带来了稳定的租金收入。另一方面，胖东来会选择毛利最高的业态进行自营。例如，胖东来建立自采体系，门店内八成的商品都是自采产品，通过与信阳、南阳、洛阳的另外三家区域连锁超市共同成立 “四方联采”，以更大的量换取更低的价格，提升对供应商的议价空间。同时，胖东来与供应商建立良好的合作关系，建立明确的财务结算体系，进行充分的信息共享，形成了良性、互信的购销体系。此外，胖东来还通过打造绿色供应链、负责任供应链，实现高效的物流体系，确保商品的质量和供应稳定性，如 “只售 12 天以内品牌鸡蛋” 等承诺得以实现。通过这些方式，胖东来在商业地产领域实现了盈利，为企业的持续发展提供了坚实的基础。

四、胖东来模式的局限性与思考

1. 扩张策略的选择：胖东来不像万达那样进行全国扩张，主要是由于商业模式、经营策略、地理位置、风险控制和企业文化等因素的影响。胖东来更注重区域市场的深耕，强调单店盈利能力和管理半径。

• 商业模式差异：万达以商业地产开发为核心，通过建设大型购物中心等综合体项目吸引品牌商家入驻，以租金和销售收入盈利，扩张速度取决于资金实力和拿地能力，具有较快的复制性和扩张性。而胖东来以零售业务为主，通过精细化商品管理、优质客户服务和高效供应链管理盈利，扩张需考虑单店盈利能力、市场需求和管理半径等因素，速度相对较慢。

• 经营策略不同：在市场定位上，胖东来注重区域市场深耕，深入了解当地消费者需求，提供符合市场需求的商品和服务，建立高品牌知名度和客户忠诚度，扩张时更注重单店质量和盈利能力而非规模扩张。在客户服务方面，胖东来以极致服务著称，提供优质购物体验，但服务理念的贯彻需要大量员工培训和现场管理，难以在短时间内复制到全国范围，且不同地区消费者对服务需求和期望存在差异，扩张时需谨慎保持和提升服务水平。在供应链管理上，胖东来要求高，注重与供应商建立长期稳定合作关系，确保商品质量和供应稳定性，这种模式的建立和维护需要大量时间和精力投入，难以全国复制。

• 地理位置考量：胖东来起家于河南，门店和市场份额集中在河南地区。河南作为人口大省和消费市场成熟地区，为胖东来提供良好发展基础。但向全国扩张时，需面对不同地区消费者需求、竞争环境和供应链条件等挑战，增加扩张难度和不确定性。相比之下，万达在商业地产领域跨地区扩张能力强，能快速占领市场份额并提升品牌影响力。

• 风险控制和企业文化：胖东来注重风险控制和稳健发展，倾向于在熟悉市场环境中深耕，通过精细化管理和优质服务提升市场份额和盈利能力，扩张时更注重风险控制，避免盲目扩张带来的经营风险。其企业文化注重内部管理和员工福利，倡导 “员工至上” 理念，注重员工培训和成长，为员工提供良好工作环境和福利待遇，这种企业文化建设需要大量时间和精力投入，难以在短时间内全国复制。

1. 模式复制的难度：虽然胖东来模式在对传统商超的调改中取得了一定成效，但由于其独特的经营理念和文化，难以大规模复制。传统商超在借鉴胖东来模式时，需要因地制宜，结合自身实际情况进行创新和改进。

• 胖东来的利润较为依赖本地的 “自采” 和 “自营”，大型超市的迅速扩张得益于可复制的基础存储、配送和供应链。虽然于东来可以在新乡和许昌实现大规模的自营与自采，但却未必可以打通其他地域的相关领域。

• 高质量的经营和管理不适合大规模场景，兼具高质量与人情味的管理模式只能在非常小的范围内实践，一旦规模扩大势必会大打折扣。

• 胖东来模式是清晰的，但能够践行的企业并不多。对于 “胖东来走不出河南”“胖东来无法复制” 的质疑，于东来表示胖东来做的是文化，不是做企业，目标是打造企业发展样板，用企业文化影响更多企业家和群众，而不是无序扩张、降低服务质量、牺牲员工生活品质。