为什么房企新进入一个城市,很容易失败?

来源:明源地产研究院 2022-09-30 14:56:35

很多地产人可能都曾经有过这样的经历,公司派你去一个全新的城市做项目。结果,新进入城市后,却产生了各种“水土不服”,项目出问题乃至彻底失败的例子并不少见。

虽然去年以来,房企普遍都在收缩战线,但对于核心城市,未来仍然是必争之地。所以,新进入一个城市,如何更好地生存,仍是房企的必修课。

新进入一个城市要注意什么问题?如何才能扎下根来?笔者认为,最容易出问题的是以下几个方面。下面详细来说一下。

拿地研究粗放,盲目加预期

很多房企新进入一个城市,还对当地不了解,就急着拿地,最终往往因为研究粗放,盲目加预期,要么拿不到地,要么拿到很贵的地,最后导致很被动。

比如在竞争较为激烈的湾区,很多房企进入多年,却很难有所斩获。

一方面,近年来土地成本上升,市中心好一点的土地,动辄四五十亿乃至百亿的土地款,几乎是TOP30开外房企整个集团一个季度的回款。地价太高,很多房企都会担心风险过大,拿地时难免魄力不足。

另一方面,拿地看重价格,选择“小而美”、“中而美”的板块和土地,但是对地域与板块的研判不清晰。

比如只看到某城某区的数据,未识别板块细分,又或者只看到现状没有对潜在土储做预期,量价取市场周期内的至高点,对于客群基数和认知识别不够。高溢价拿地后、经营兑现过程中,当利好周期不再时举步维艰,又或竞争激烈陷入价格混战。

进入“黑铁时代”,很多民企提出“宁愿不拿地不要拿错一块地”,那么,如何做到在湾区拿好一块地?实操层面两个建议:

一则客观情况、量化数据做透。

早年重视客研的房企进行过系列属地化的“投融研”,有些品牌房企也会进行本土对标。当规模收缩、各类边界越发清晰之时,投资、客研式微,但是不能疏忽的是基于目标地域和客户,系统的市场资料、数据以及综合研判。

同时,从集团到地方,须以客观实际的量价及周期作为预期,取“进取值”和“托底值”:“进取值”可取近年板块平均市场数值与竞品最高峰值之间的判断,“托底值”可取板块平均水平与利润平衡点之间的取舍,尺度标准来自企业自身对综合实力、地域组织经营水平以及可接受、可承担的风险。

二则整合媒体和各类合作资源的信息。

媒体届一个有趣的现象,很多城市房地产媒体人稳定性甚于地产人。有些是在同一媒体平台成长成就,有些则是从传统媒体转战自媒体。不论是那种,媒体管理者或者资深记者基本上是一个比较长的周期内地产发展的见证者与参与者,有些是专业的市场和行业资讯与判断,有些是介于八卦类信息,此类都不妨在系统数据报告外的辅助或开拓些许认知思维。

对当地客户足够理解后

再做产品定位

产品定位的两大核心要素“市场对比”、“客户需求”,每家房企都非常清楚。但很多房企并没理解本地规则和客户习惯,就匆忙落地集团标准化产品,结果很可能是客户并不会买单。

譬如华东市场偏好的“情怀”、“奢侈”,在湾区更在乎“性价比”、“豪气”,诸多看起来非常有心思、有讲究的产品细节,在湾区客群中并不感冒。

比如别墅、复式在深莞惠有较高认可度和稀缺性,在广佛却又犹如鸡肋,在改善客群中并不是首选。新中式受old money客群喜爱,但是new money们更喜爱公建化、现代感。

如果你无视本地的特点,那么你的产品本地人根本就不会喜欢。只有满足了本地特点,把本地企业原来的“特长”也做到极致之后,才可以谈得上创新,引入本地原来没有的东西。

如何了解当地客户习惯和需求?与周边项目工程吃几顿酒,周边政治经济及土地小环境会有了解;看过同板块已交付的小区及痛点,项目大区规划、配置及物业服务会有心得。于当地调取一定基数客群的调研或目标客群的面对面座谈,对工作与居住生活地缘及习性、对当地楼市的看法、购买的动力、对产品的需求与喜好等系统了解,均会对展示区及产品的定位起到很好支撑。

做好定位、保证出品的另一重要性,则是退一万步,地拿错了或者没了周期,但是产品对口,割肉断臂仍能自救。

人才储备

核心要建立本地化团队

“湾区集结了TOP50房企半壁总部所在,房地产开发规模体量过万亿方,竟找不到契合自身企业需求的人才”,这是很多外来房企总部人力很迷惑的地方。

外来房企异地深耕,组织架构搭建一般有两个路径:路径一,从集团或成熟区域调配核心管理人员,在当地招聘部分中层和基层人员。路径二,全部属地化当地招聘,集团或成熟区域公司协助过渡和培养。

路径一难免有“水土不服”、“每逢佳节倍思亲”,产出效果需要较长一段时间;

路径二,本地职业经理人对于公司的制度与文化仍在熟悉中,与集团的资源争取需要更高的智慧,地域公司与集团各条线或中心的沟通也需要更多的时间黏性。

不论哪种模式,团队人员是头部房企还是其它体系化的公司,大家的管理模式、业务习惯、专业术语、职场风格各有差异,摩擦肯定有,磨合也需要更长时间。

在湾区,布局多年的品牌房企,多由几个城市公司承接,少则以广州、深圳经济圈设置2个,规模大者以进驻城市为单位。如总部于广州的保利发展,在广东市场有5个地域公司(不含保利置业),如总部在深圳的中海地产,在广东市场有4个地域公司(不含中海宏洋),越秀地产在大本营广州市场由4个公司承接(其中一个同步承接深圳、东莞,一个同步承接佛山、中山等)。

这些房企,无论大小,从起初2-3个项目到后续的遍布湾区核心城市,其品牌知名度高、土储可持续性强,企业内部组织以及乙方人力资源充裕,可迅速调配、上手快。

外来房企,不论是大本营集团主导,还是地域公司推进,在人力资源的调配、储备和人脉的熟悉程度难免不足。在市场热度高时,自岗位释放到人员入职至少要两个月以上时间,还不包括候选人爽约以及入职后适应与适配周期。

每家房企的企业制度与文化各异,用人标准有共性也有差异。房企作为营利性组织,其组织体系以经营目标实现为主要目的之一,故有两个实务层面建议:

一是中层及以下岗位,有人做比空岗好。

人无完人,人尽其用,无论是外部招聘还是内部调配,要确保经营进度与节奏。

近年来各家房企均已进行组织结构精简与人员优化,人力资源几无储备。如缺岗,于后台辅助部门尚可过渡,但业务部门影响明显。兼岗或一人N岗,如非员工中有业务经验丰富、投入度极高者,否则都会拖慢进度、人员管理的权责判定也会不清晰。至于与企业文化的适配、业务产出水平、职业素养与品行,任何组织都会在过程中优胜劣汰,有后续优化提升的时间和空间。

二则组织资源放在在增量支持而非存量的分配上。

这种增量非新业务新岗位,而是基于客观市场环境比较明晰情况下,较之前期产能、市场平均水平,能够创造更多产能和利润的变量,在组织结构、业务赋能、人员人才选拔、薪酬及奖惩等方面进一步进行优化。

品牌落地

第一个项目很重要

投、融、管、退的全周期开发经营是个系统工程,难以完全去衡量好坏。并不是深耕的品牌公司就一定或者每个城市都占据高市场份额,而外来房企就一定折腰掉坑,一蹶不振。有的外来房企虽拿错了地,但战略定力和经营水平高,多少为集团公司贡献签约回款和现金流。

放在当下,只余“半条命”之下能兑现现有项目已不易。这里提及三个建议,对已有项目或后续拿地均适用:

第一,保持对市场的敬畏。大本营市场,经过多年洗礼,对于市场占位、地域认知、客户需求等是比较清醒的,但异地耕营,信息不对称因素增多,要求房企战略上保持冷静和持续判断,行动中稳步激进。

即直面不足,基于“SWORT”识别自身优劣,发挥优势特点让市场和客户认可,在遇到困境时取舍有度、不失专业底线。可以激进,但不是短期内“赶英超美”,而是保持市场规律敬畏、对竞品的对标和反思,在“以战养战”在过程中逐步推进乃至超越。

如某北方房企进入湾区落子中山,首选主城区(东区)地块,通过高品质展示区打造、协助政府配建会议、展览中心等CBD配套,在中山市场低谷时仍保证稳定价格水平,不仅首开成功,续销过程中随着配套和品质呈现,单盘销售额持续两年位居前三,公司也一举进入当地房企TOP10之内,公司乘胜追击逐步落子,成功实现品牌落地。

第二,重视单盘产能。

并非指只拿或聚焦一个项目,而是较之大本营规模效应、多处开花,异地经营更要重视以点带面,重视每个项目的产出及过程变化。

在大本营市场份额占据前列者,滨江之杭州,越秀之广州,在浙江其它城市、广东其它城市也未冒进,更别说是跨省地域,就算资金充裕也是较谨慎,要么出钱不出力,与深耕时间更长、土地资源丰富的房企或机构合作,实操业务由对方主操,自身在此过程中完善业务经验与人力资源储备。

第三,全组织链条运作。

房地产经营涉及到投资、设计、工程、营销、财务、开发、客服、综管等多部门的齿轮滚动与运行水准,非某一人或部门可“逆天改命”或可担负全部经营结果。

外来房企进驻湾区的地域公司,当全新的组织环境设立,各部门在磨合和协同过程中,一定要统一“有组织生存才有个人生存”意识,以高效、专业的状态投入到业务业绩产出工作中,力争快速于激烈的外部市场中取得显性占位,在集团内部各地域公司比对中具有稳定功绩。

结语

经济发达、购买力强劲的优质城市,仍是房企争夺的重要阵地。但当房企新进入一个城市,很多能力不会自动迁移过去,而需要有一个重建的过程。毫无疑问的是,那些有耐力、有实力、舍得持续投入的房企,会更容易存活下来。

文章来源:明源地产研究院

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项目名称城市商业面积类型开业时间
3.2万平方米
城市综合体
500亩
城市综合体
2035年
34902平方米
城市综合体
2035年
5.7万平米
城市综合体
2030年
5.3万平米
步行街区
2023-05
0.72万平米
社区商业
2022-05
品牌名称业态面积需求合作期拓展区域
生活用品集合店
800-1200㎡
5 - 10年
全国
内衣店
50+
5 - 10年
成都
洗车美容店
200 - 400平米
5 - 10年
全国
中央厨房
800-2000平方
5 - 10年
全国
电玩城
500方-2000方
5 - 10年
湖南,湖北,四川,贵州,江西
运动类
260-350平
5 - 10年
全国
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