国内实体商业正呈现极端分化的发展格局，整体消费大盘保持稳步上行态势，优质新项目持续收获客流与营收增长，深耕本土数十年的老牌商场却接连传出关停消息，从一线核心城区到县域老城商圈，闭店已经成为传统百货无法回避的行业常态。大众习惯性将经营溃败简单归结为网购冲击与市场消费疲软，但结合市场落地经营实况能够发现，线上渠道只分流标准化标品零售，大批量老牌商场集中闭店，是建筑规划、运营体制、城市变迁、消费更迭、成本结构等多重矛盾长年堆积后的集中爆发，看似偶然的停业现象背后，是沿用数十年的传统商业底层运行逻辑系统性失效。

一、老牌商场的物理硬件建设标准，早已脱节当代消费者空间使用需求

国内绝大多数老牌商场落成于上世纪九十年代至2010年前后，受当年建筑规划理念、施工技术、土地指标约束，空间设计从落地之初就锚定商品售卖，完全没有预留体验业态、休闲社交的功能空间，几十年城市化与消费升级过后，硬件短板被持续放大，成为劝退客流的硬性门槛。早年商场建设遵循紧凑化布局逻辑，楼层通道狭窄、中庭面积偏小，电梯配比仅能满足基础购物通行，缺少母婴室、宠物寄存区、大面积休息区、户外露台等配套空间，对比同期新建购物中心挑高空间、多中庭布局、多层户外休闲场景的硬件配置，空间舒适度差距肉眼可见。

合肥百大CBD作为安徽本土运营二十余年的老牌单体百货，2026年3月末正式全面闭店退场，项目建成初期依托老城核心区位、区域稀缺的高端零售资源站稳市场，但原始建筑层高、铺位分割、动线规划全部围绕传统专柜售卖设计，后期想要引入沉浸式体验、亲子游乐、文创展厅等新型业态时，受承重墙、管线排布、楼层承重硬性限制，改造施工成本远超新建项目，数次小规模局部调改都无法落地优质体验业态，零售楼层常年空置率走高，最终在持续亏损后选择关停全店。

多数老牌商场外立面、机电系统、中央空调、消防管线历经常年损耗，翻新改造需要一次性投入巨额资金，而商场常年营收疲软，没有富余资金持续迭代硬件。部分老城老牌商场车位配比不足千分之三，高峰期消费者驱车到场无处停车，直接放弃进店消费，步行客流又被周边社区底商、街边连锁门店截留，硬件老化形成客流持续流失的闭环。空间硬伤并非短期整改就能修复，建筑先天规划缺陷，从根源上锁住老牌商场业态升级的上限。

二、沿用半生的二房东租赁模式，从底层瓦解商场自主运营能力

传统老牌商场诞生于商品短缺时代，诞生之初就确立出租铺位、收取固定租金的轻管理模式，运营方只负责物业保洁、安保、基础设备维护，不参与商户货品选品、定价、营销策划、会员运营，商场沦为单纯的物业出租方，没有自主把控商品与内容的能力，这套在供不应求时期盈利稳定的模式，在消费过剩时代彻底失效。固定租金合作模式下，商场与入驻商户利益相互割裂，商户经营盈利与否和商场收益关联性极低，运营方没有动力根据市场变化优化品牌组合，招商环节优先选择愿意承担高额租金的商户，而非适配商圈客群定位的品牌，久而久之场内品牌同质化严重，同品类服饰、美妆店铺重复扎堆，消费者逛购新鲜感持续下滑。

北京复兴门百盛深耕长安街商圈三十一年，是国内最早一批外资老牌百货，项目全程采用传统专柜租赁联营模式，商场不做自营货品储备，全部营收依托品牌专柜租金与销售扣点，近些年轻奢品牌陆续转向直营开店、撤出百货专柜，商场失去核心租金来源，既没有自建买手团队填补品牌空缺，也无法依托自营商品稳住客流，叠加周边新型综合体陆续落地分流客源，经过连续多年亏损后正式闭店停业。

当下新式购物中心普遍采用租金+流水倒扣的弹性合作方案，商场深度绑定商户经营成果，主动联动商户做主题活动、全域引流，而老牌商场固守固定租金规则，即便场内商户大面积亏损撤铺，运营方依旧不愿调整合作机制，空置铺位不断增加，租金总收入逐年收缩。只收租不运营的老旧商业模式，无法适配存量竞争环境，成为老牌商场持续失血的核心制度漏洞。

三、全行业超前过量开发，商圈内卷持续稀释老牌商场原有客流底盘

过去十几年国内商业地产依托土地开发红利进入高速扩张周期，地方城市为拉动土地出让收益、完善城市配套指标，新区规划批量落地大型商业综合体，同一座城市老城核心区、近郊新区、板块组团同步新建购物中心，商业建筑面积增速远超常住人口与消费力增长速度，存量商场陷入全方位客源争夺，老牌商场原本独占一城消费资源的时代彻底终结。很多三四线城市主城区原有1-2家老牌百货就能覆盖全城消费需求，短短五年之内落地三到五座大体量新式综合体，新商场凭借全新硬件、丰富业态、开业促销快速收割全城客流，老牌商场原有稳定客群被逐层拆分。

深圳东门天虹商场深耕东门商圈二十六年，2026年6月正式宣告闭店，东门商圈从早年单一天虹主导区域零售，逐步落地海岸城、福田CBD多个大型商业项目，周边社区商业、奥特莱斯、会员超市密集落地，商圈整体商业体量翻倍增长，分散原本集中在东门老街的消费客流，天虹受建筑老旧、业态固化双重制约，无力和新项目争夺年轻消费群体，日常客流连年腰斩，营收无法覆盖固定运营成本，最终选择终止运营。

除同商圈新项目分流之外，城市郊区化居住趋势进一步冲击老牌老城商场，大量居民从老城迁往近郊居住区，日常休闲消费就近选择家门口的社区商业、片区购物中心，专程跨区域前往老城老牌商场购物的频次大幅降低。商业供给严重过剩带来的恶性内卷，让老牌商场即便维持原有经营策略，也难以守住基础客流与商户资源。

四、全民消费逻辑彻底转向，老牌商场定价体系脱离市场真实消费水平

我国居民消费已经从早年品牌崇拜、体面型消费转向理性实用消费，消费者不再愿意为商场高昂房租、豪华装修带来的商品溢价买单，商品性价比成为选购第一参考标准，而老牌商场延续黄金时期定价逻辑，商品终端售价包含场地租金、多级经销溢价，同款货品线下标价远高于线上直营店铺、工厂直销渠道，定价断层直接削弱实体零售竞争力。十年前消费者默认线下购物包含服务与场地附加价值，愿意接受高于线上的商品定价，如今比价渠道高度透明，短视频直播间、电商旗舰店、跨境免税渠道随时随地查询同款底价，高价商品失去生存土壤，商场服饰、日化、箱包等传统主力品类销量持续断崖下滑。

北京西单老佛爷百货2026年5月全面闭店离场，项目主打海外设计师轻奢单品，商品定价对标一线城市高端消费，可西单商圈主力客群以学生、年轻工薪群体为主，消费预算偏向平价潮流单品，同款设计师款式线上跨境代购价格不足门店三分之二，消费者实地进店打卡后直接线上下单，商场只收获客流无法转化实际成交，常年营收无法覆盖西单核心地段高额租金与海外买手团队人力成本，坚持多年后被迫撤店闭店。

细分消费分层趋势还在持续深化，高端客群转向重奢直营门店、免税商场，大众刚需消费被社区生鲜、折扣连锁、仓储会员店截留，中端平价消费被线上品牌店占据，老牌商场卡在价格夹层之中，高端做不起、平价不敢做，原有定价体系无法适配分层后的消费市场，商品销售规模持续萎缩。

五、代际消费偏好迭代，老牌业态排布抓不住新生代主力消费人群

90后、00后已经成为线下实体消费主力军，这部分群体的消费诉求从实物采购转向社交打卡、场景体验、情绪消费，逛街的核心目的不再是买衣服、购日用品，而是依托商场空间完成聚餐、桌游、文创体验、户外休闲等社交活动，但绝大多数老牌商场楼层布局固化数十年不变，一楼美妆黄金、二楼女装、三楼男装、四楼家居家电的标准化排布，零售业态占比超七成，体验业态占比严重不足，空间功能和年轻人需求背道而驰。新式购物中心普遍将餐饮、亲子、文娱等体验业态放在低楼层核心位置，依靠体验业态带动全楼客流，零售店铺依托自然到店流量完成转化，老牌商场本末倒置，低楼层全是高租金零售专柜，高层零散布置少量餐饮，消费者吃完饭便直接离场，高层大面积零售区域常年闲置。

威海老牌百货大楼运营近七十年，2025年末1至3层主力区域停业调改，项目诞生之初依托稀缺的全品类商品成为全城消费首选，几代本地居民的日用采购全部集中于此，随着年轻群体成为消费主力，场内依旧以传统服饰、日用百货为核心业态，缺少潮玩、手作、主题展馆、宠物配套等年轻向业态，工作日进店消费者以中老年群体为主，年轻客流占比不足两成，商户营收持续走低陆续撤场，主力楼层被迫停业整改。

中老年原有消费能力同步收缩，日常刚需采购转向社区便民门店、生鲜折扣店，不会再专程前往大型老牌商场集中采购，老牌商场两头流失客群，既留不住原有老客，也无法吸纳新生代消费者，客流基本面出现不可逆下滑。

六、刚性运营成本常年居高，营收下滑和成本上涨形成无解负向循环

老牌商场普遍背负高额固定开支，租金摊销、人力薪酬、机电水电、设备维保构成四大刚性成本，行业数据显示老牌百货刚性成本普遍占据年度总营收三成至五成，在客流下滑、租金收入缩水的大环境下，成本端只涨不跌、营收端逐年下行，收支缺口持续拉大，多数项目陷入持续亏损泥潭。人力成本连年稳步抬升，社保基数上调、基础用工薪资上涨，老牌商场专柜导购、安保、保洁人员体量庞大，缩减人员会直接降低现场服务品质，维持原有人员规模则持续抬升人力开支，进退两难。机电维保层面，老旧商场管线、中央空调、扶梯老化速度加快，年均维修费用逐年递增，水电能耗对比新建节能型商场高出四成以上。

重庆大洋百货多地门店接连关停，企业闭店公告中明确将持续走高的经营成本列为核心亏损诱因，门店所在商圈物业租金逐年上浮，商户无力承担涨租选择撤铺，商场空置率提升进一步拉低整体租金收入，营收缩水之后没有资金优化硬件与业态，空置铺位持续增多，租金收入再度下滑，循环往复之下连续多年大额亏损，集团最终选择批量关停存量老店止损。

想要通过上调商户租金转嫁成本，会加速现有品牌撤场离场，想要降租留住商户，直接压缩自身利润空间，成本和营收双向反向变动，老牌商场没有缓冲空间，长期亏损到临界点后，闭店成为企业止损的最优选择。

七、品牌合作格局发生根本性变化，老牌商场失去品牌招商议价主动权

过往连锁服饰、美妆、轻奢品牌扩张首选老牌核心商圈百货专柜，商场凭借地段优势掌握招商话语权，能够收取高额进场费、保底租金与销售扣点；如今主流消费品牌经营策略全面调整，陆续撤掉传统百货专柜，转向街边直营门店、购物中心主力店、线上官方旗舰店，品牌方不再依赖老牌商场的流量资源，招商供需关系彻底反转，老牌商场从品牌争抢入驻的优质载体，变为被动等待品牌入驻的弱势方。头部连锁品牌拓店优先选择客流稳定、运营精细化的新式综合体，小众网红品牌偏爱租金灵活、业态宽松的街区商业，剩下缺乏竞争力的杂牌、尾货品牌填充老牌商场空置铺位，场内品牌品质持续走低，进一步劝退存量消费者。

广州丽柏广场作为华南初代高端重奢商场，2026年4月运营方因招商受阻、成本承压退出运营，项目原有入驻的多家一线奢品陆续开设独立直营门店，撤出商场专柜，轻奢品牌全线收缩百货点位，招商端找不到同等能级品牌填补空缺，场内空铺不断增多，高端定位无法维持，租金收入大幅缩水，最终原运营方放弃续约退出项目运营。

部分老牌商场为填补空铺大幅下调租金门槛，引入低毛利的平价小店、短期快闪店铺，零散业态打乱原有商场定位，客群更加分散，形成品牌降级、客流下滑、招商更难的连锁负面反应。

八、线上全域零售多元分流，拆分老牌商场传统刚需购物场景

不能简单将闭店全部归咎电商，但线上全渠道零售确实从不同维度拆分老牌商场赖以生存的实物零售场景，传统商场的一站式采购优势被即时零售、直播带货、跨境电商全方位瓦解，过去消费者购置服饰、家电、日化、母婴用品全部依赖线下商场，如今线上下单小时达、次日达服务覆盖全城，足不出户就能完成全品类采购，目的性线下购物需求大幅缩减。即时零售依托社区前置仓、周边连锁门店履约，生鲜、日用小件商品最快三十分钟配送到家，彻底分流商场超市板块营收；直播电商依托产地直采省去多层经销环节，同款服饰、家居产品售价远低于线下专柜，蚕食商场服装、家纺主力品类销量；跨境免税、海淘平台分流高端美妆、轻奢消费，老牌商场高端零售板块营收持续缩水。

国内老牌数码卖场受线上渠道冲击最为直观，北京百脑汇曾经是华北数码消费地标，鼎盛时期铺位一铺难求，随着数码产品线上直营成熟，整机、配件线上售价大幅低于线下，消费者线下只体验不买单，全楼层商户营收崩塌，整座商场最终全面闭店停业。

线下仅剩体验、社交属性还存在不可替代性，而老牌商场恰恰缺失体验配套，无法承接被拆分后仅剩的休闲需求，线上拆分实物消费、自身缺失场景消费，双重挤压之下营收根基被持续掏空。

九、城市更新与商圈迁移，老牌商场原有区位价值持续贬值

国内城市经过多轮板块扩容与老城改造，城市中心逐步从传统老城向外围新区迁移，政务配套、产业园区、优质居住区陆续落地近郊板块，人流、车流、消费资源同步跟随城市规划外迁，早年坐拥城市核心地段的老牌商场，慢慢沦为城市老旧片区配套，地段含金量逐年下滑，自然客流大幅衰减。很多老城片区启动拆迁改造，原有常住居民大批量外迁，片区常住人口基数下降，本地基础消费体量同步收缩，商场失去就近消费客群支撑。同时老城道路交通改造、限行政策落地，自驾前往老城商场的出行成本抬升，进一步削减跨区域到访客流。

部分城市在老城改造过程中调整用地规划，老牌商场周边原有临街商铺、配套商圈被拆除改造，原本连片成熟的商业氛围被打散，孤立的单体商场难以依靠零散客流维持经营。区位价值不可逆下跌之后，即便商场小幅优化业态，也很难挽回持续流失的原生客流，区位红利褪去成为很多老牌商场悄然落幕的隐性诱因。

结语：从老牌商场接连闭店的全维度拆解能够看清，本轮闭店潮不是短期消费下行带来的阶段性阵痛，而是商业地产野蛮扩张、零售商业模式迭代、居民消费结构升级三重周期交汇后的行业结构性洗牌，市场淘汰的从来不是实体线下商业，而是固守老旧逻辑、拒绝适配市场变化的落后商业载体。这场大范围闭店给整个商业地产行业留下深刻启示，实体商业的核心价值早已跳出物业出租与货品售卖的固有框架，未来商业项目想要长效存活，必须从空间建造、运营逻辑、内容打造三个维度锚定当下消费者真实诉求，放弃依赖地段红利与粗放收租的老旧路径，主动绑定消费需求迭代节奏完成自我革新。同时行业需要正视商业体量过剩的现实，后续土地规划阶段合理管控商业配比，规避盲目新建带来的资源浪费，存量老牌物业的盘活不能局限简单重装改铺，要立足在地人群画像重构业态内核，在消费分层与需求多元化的市场环境中找准专属定位，这也是所有存量实体商业突破困局的长期可行方向。

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