商业地产唯有顺应时代发展潮流，拥抱新事物，使用新武器，不断强化精细化运营，才能真正满足不断提升的消费需求，立于不败之地。本文，飙马商业地产详解万达、华润、凯德、太古、中粮等地产大佬的物业管理体系，剖析其购物中心运营管理——精细化管理实践要点，有助于为运营管理者提供实操指导。

万达物业管理

经过三代产品的蜕变，具备成熟商业体系的第四代产品正在升级。

目前的万达广场形成“一主三次多辅助”的多功能复合体模式：

万达之所以可以如此快速发展壮大得益于企业对于资金、项目、租户等各方面的管控模式：

万达集团业务的管控模式从原先模块化管理——职能化管理——流程化管理的三个阶段

07年以后进入流程管控模式阶段，形成“集团+项目公司”的管控结构：

1、风险提示。

1）快速扩张带来项目质量缺陷，后期维修面临一定的压力设计不精细。很多东西都需要整改、确定；工程施工质量不精。需要大量的时间和金钱进行后期维修。

2）对于地级市以下城市选择，可能面临当地购买力偏弱的局面：当地购买力有限，无法支撑大体量的商业项目；对于偏远城市的选择，可能造成品牌商家不够，主力店欠缺的局面。

3）人员配置无法跟上企业扩张步伐，导致项目管理失衡目前中国商业地产物业人才欠缺，短期培养无法满足企业的需求人员素质的参差不齐，滋生腐败现象的产生。

2、万达物业管控特点。

组织机构：商管公司承担管理责任；

财务管控：年度预算，其中人力资源费用占比最大超过45%，能源费约45-50%，工程维护10%；

人力资源：自招，与专业外判公司结合。培训力度弱；

质量控制：ISO贯标，标准化流程。

华润物业管理

1、华润产品线与物业管理。

“集团孵化型”的内生式发展促成华润具备两个相对稳定的产品线——“住宅+城市综合体”

城市综合体方面：万象城已经成为华润置地“品牌代言人”

华润置地采取”总部+城市+项目”两层管理制度，总部对于城市公司使用战略型管控模式，以指标考核作为管控落脚点。

具体项目操作中采用矩阵式管理模式，对于运营项目实施灵活管理。

2、华润置地物业管控特点。

组织机构：一个目标，两个责任人。物业管理公司对外虽然是独立公司，没有硬性考核指标，目前还承担华润在深圳的旧城改造、体育馆等项目的物业管理；物业组织结构为通常的六部一室；

财务管控：年度预算，物业管理成本约6000万，其中人力资源费用占比最大超过40%，能源费约30%，工程维护10%；

人力资源：员工自招，培训力度大；

质量控制：ISO贯标，标准化流程。

凯德商用物业管理

凯德商用旗下购物中心遍布中国的34个大中城市，横跨华北、东北、华中、华东、华南和华西等六个大区，总建筑面积超过400万平方米。目前，凯德商用在中国拥有并管理着嘉茂购物中心、嘉信茂广场、来福士广场等品牌，共53个商业地产项目，标志性项目包括：北京嘉茂购物中心·西直门、成都嘉信茂广场·金牛、北京来福士中心和上海来福士广场等。

愿景：持续创新，创造价值 ；成为领先业界的购物中心开发商、拥有者及管理者。

使命：通过综合性的管理平台，发挥团队的创造力和凝聚力，开发、并购、资产管理与改良，创造持续增长的资本价值。

1、管理架构。

2、项目组织架构。

✦物业管控

1）为新的商场和已运营商场制定机电设计指南；

2）机电设备用房规划和使用；

3）停车场管理系统（停车引导系统，停车场收银系统）；

4）审查设计规划以确保符合设计要求；

5）评定已开业商场的机电系统运行状况；

6）更新已开业商场的SOP；

7）修定营运审查标准；

8）确认培训要求，推行即将开业和已开业商场的培训计划；

9）推行在职培训；

10）对新产品和新技术进行评估；

11）推动已开业商场的节能工作；

12）全国性集团采购；

13）保持各项标准及消费指标；

14）ISO9001和ISO14000认证；

15）参与奖项；

16）尽职调查；

17）商场设施管理；

18）开业计划制定和开业支持；

19）制定消防安全和突发事件管理的SOP和指导方针；

20）共享盘管理；

21）环境追踪系统。

根据相关DOA权限，ETS主导中国及区域招投标，控制相关成本。

统一外委合同模板及起始时间以便统筹管理。

✦通过相关网站系统监控能源消耗

每月各项目填报相关水、电、燃气消耗数据至新加坡ETS能源监测系统，以便能源消耗监控。

✦全国统一培训和工作计划

项目相关物业KPI考核指标：

1）安全；

2）能耗消耗（水、电、燃气消耗比上一年度下降3%）；

3）预算执行；

4）租户满意度。

考核对象：CM、OM

太古地产

1、太古地产继承了英式血统——追求长远、精益求精。

定义：在交通枢纽核心，以创新设计建筑、高品质管理物业所组成的一流商区

商场：品质在于细节，成功在于严谨——太古商场六要素

2、城市综合体管理专家管理方向。

酒店：延续太古精益求精的理念，量身订造——服务个性化、文化融合性

3、“慢”在建筑设计——创新才能成就经典。

中粮地产

愿景：通过商业物业管理服务为提高附加价值，使其成为城市综合体开发领军者、提升区域生活质量及带动经济成长之引擎。

定位：为提供全面的物业管理服务，并成为资源整合与时尚传承之平台。

策略：深化城市综合体物业营运能力，奠定厚植发展能量；协同开拓国内市场，蓄积传承经营知识能力。

国内标杆企业物业管理对比借鉴

1、凯德商用。

1）企业性质：外企，流程管控，绩效为先；

2）高度集权化管理、精细化管理、模板化的管理，全国统一的政策推行及培训，确保项目物业相关品质的一致性；

3）全国及区域性招投标降低相关成本；

4）其片面追求成本控制，与目前国内物业现状存在脱节，相关服务标准需重新审核。

2、参考借鉴。

1）矩阵式高度集权化管控架构管理；

2）精细化管理、模板化的管理；

3）全国统一的政策推行及培训，确保品质；

4）全国及区域性招投标降低相关成本；

5）电子化平台办公，指令发布与资源共享；

6）能源监测系统；

7）商业物业部各部门职能；

8）技术支持部：对各业态物业需求、动线规划、交通组织等各方面提供专业意见，主要服务于项目前期技术支持；总结审定环境、安防、客服各专业商业SOP流程。

9）运营管理部：对各项费用测算方式、参数进行精算，监督预算执行情况；确定商业项目检查制度，对商业项目定期检查，监控服务品质。

10）综合事物部：掌握行业动态、竞争对手信息、法律法规，汇总相关重要文件、后勤保障、制订商业物业培训计划，对商业项目定期培训，品牌推广，人才渠道合作。

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