操盘三线城市商业地产项目的9点体会

来源:飙马(中国) 时间:2015-03-13 作者:P.M

核心提示:作为商业地产的一员,我在这座城市历经13年,见证了这些项目的全过程,就以H市为蓝本,和大家交流一些自己对操盘三线城市项目的一些体会。

 

H市,华东地区的三线城市,目前已经进驻和协议进驻的商业地产品牌有万达、苏宁、雨润、茂业、力宝、宝龙、红星、联盛、吾悦、亿丰、中南、颐高等,在周边和同级别的城市中可谓相对集中和丰富的。作为商业地产的一员,我在这座城市历经13年,见证了这些项目的全过程,就以H市为蓝本,和大家交流一些自己的体会。

 
商业地产策划公司
 
1、地段是决定项目生死的首要因素
 
商业地产,实质还是地产。对地产的理解,核心是在地,而非产,土地的不可复制和不可移动性是其区别于其他任何社会财富的根本属性。商业上讲第一是地段,第二是地段,第三还是地段,其实商业地产何尝不也是这样?
 
以H市为例,万达、苏宁、雨润、茂业、力宝等位置相对较好,基本都处于核心商圈和新兴商圈(H市较为特殊,核心商圈与新兴商圈位于同一条商业主干道,相距1500米左右,个人一直认为新兴商圈是核心商圈的延续,或者就是核心商圈的一部分),项目普遍为市民和业内人士看好,产品的接受度也很高。
 
而其余几个处于城市外围、还在建设中的市级、区级新城项目,从一开始市场接受度就不高,营销、销售、招商等工作一直未见起色,个别项目甚至几易其稿,不停的跟换主题,主体商业数年无法开业,也有个别项目因位置偏僻,只得改变初衷,取消大商业部分,全部建成主题商铺,但效果依然不佳。
 
2、项目的产品配比和持售比同样决定项目生死
 
产品的配比和持售比的背后衍生的问题,就是该项目的占地面积、即项目体量大小问题。
 
三线城市因城市能量和等级、人口、经济发展阶段所限,对写字楼、产权式酒店、公寓、高星级酒店等高端物业需求是有限的,与一线和一些二线城市、尤其是省会城市差距非常明显。没有相当足够的占地面积,就无法设计出更多的符合三线城市所需的最易去化的70年产权的住宅、公寓类产品和沿街开放式的独立产权商铺,尤其是住宅和沿街商铺产品,是需要占有较大的地理空间的,同时需要更多的地上计容的配套空间。
 
所以尽管地处商业核心地段的商业综合体项目大多容积很高、甚至达到了三线城市旧城改造国土部规定的上线,但是由于所占面积有限,住宅、公寓、商铺等快销、回笼资金好的产品配比有限,项目无法实现资金平衡封闭运行。而且因地处商业核心地段地价高,又因容积率高、体量大、地下空间利用充分,建安成本也远高于一般建筑,资金投入量巨大,尤其是在当下地产形势紧张的情况下,甚至成为全集团的拖累,造成项目开发举步维艰。
 
因此,个人认为三线城市商业地产的选址一定要慎重,现在就是三线城市在市中心的核心商圈拿巨幅地块也是基本不可能了,成本太高,拆迁、军用电缆、邮电通讯等又有很多的未知因素(很多三线城市的市中心都有军事设施和邮电通讯主干线,拿地之初未调查清楚,交地或者开工就后患无穷,这样的案例在老城区开发的项目中不胜枚举)。在这方面,H市的万达广场可谓是经典的成功案例——既在核心商圈周围,地块面积也大(占建筑面积超70万方,可售物业超60万方),项目资金在开发前期就已平衡,总体更是赚的钵满满。
 
前述的第一条地理位置和第二条的占地面积是相互矛盾的,很难达到统一,所以需要我们的从业者更专业的眼光去挑选既优质又合适面积的地块。由此,再次证明选址的重要性,此址不仅包括地理位置,还应包括地块面积、地块基础属性(四址状况、地下管线等)。
 
3、三线城市城市综合体招商资源有限,品牌突破难,业态创新难
 
目前H市的商业发展水准、水平以及商业档次、保有量基本已达到国内同类城市的领先水平,当地原有的商业巨头年销售已近20亿元。金鹰、万达也早已进驻,欧米茄、兰蔻、雅诗兰黛、星巴克等候标杆品牌都已开门迎宾,奔驰、宝马、奥迪、路虎、凯迪拉克等豪车品牌都已登录,浦发、民生、广发等商业银行也已开业,整体商业环境还是值得期待的。
 
但是即使是在此背景下,三线城市大型城市综合体要想人无我有、树立新的商业品牌标杆形象,招商工作依然很难有实质性的突破。国际一二线奢侈品牌很难入驻,借用代理公司的力量,进场费、反保底、装修费等代价也是一般企业很难承受的。
 
本地品牌档次和标准化远达不到可复制的程度,而其他一些业态的标杆品牌如海底捞、俏江南、奇乐儿、BHG等也因物流或者城市等级的问题而无法进驻。除了一些传统的早已在一线城市遍地开花的影院、冰场等主力店外,在业态创新方面,更是艰难。而诸如骑鹅公社、K11之类的文艺、文化气息浓郁的主题设施目前也没有新的符合三线城市综合体的的思路。
 
4、高度关注地方融资环境对项目建设的影响
 
H市虽地处华东长三角地区,但属于发达地区的相对的后进城市,近几年的存贷款总额虽上升较快,但总量较少,都在2000亿左右。据我了解,几个大型的综合体项目都在融资的过程中颇费周折,因城市进驻的商业银行少,一般大额开发贷基本为四大行所垄断,但又由于资金总量有限和审批权限问题,对大额的开发贷需要以多个银行组团的形式发放,存在审批周期长,各银行要求也不一致,重复报送材料,多头协调等诸多问题,而且往往因某一个小环节或者某一个银行的政策有变即导致整个融资工作功败垂成,此点在我自己操作的项目中教训之深刻可谓铭记终生。
 
5、地块的形状对项目的影响也至关重要
 
某著名商业地产公司因产业拓展需要,在H市核心商圈开发了一个项目,因地块面积小而且非常不规则,同时容积率高,产品形态也多样,在设计阶段就大伤脑筋,最终成型的物业自持裙房商用部分虽基本满足了需求,但塔楼部分的住宅、公寓、写字楼就出现了大量的异性空间,虽地产黄金位置,但因物业先天缺陷,目前去化较差。
 
6、项目最大的效益就是早日建成开业,过程的修改调整要适可而止
 
三个要点:唯一不变的就是变、商业规划无真理、商业和建筑都是遗憾艺术。
 
现实中很多项目因种种原因,总是在建设开发过程中根据新情况新问题追求尽善尽美,不停的调整和修改,殊不知,这样的调整是永无止境的,因为市场永远在变,新的业态和新的情况随时都在出现,我们一口也吃不了一个胖子,这样改来还去,丧失很多的大好时机,甚至从经济高峰期跌至到低谷期,导致项目难以继续。
 
个人认为:对于商业项目而言,项目的建成开业就是项目最大的效益,对于建筑、招商上的遗憾可以在以后的运营管理中去弥补和修正,过程中的适当调整是必要的,但是一定要坚持以终为始的原则,而不能脱离初衷,盲目追求流行、时尚而忘了项目开发建设的本意。
 
7、出售型与自持型混杂的物业死路一条
 
就我所见,目前国内商业地产,主题商业设施与出售物业物理隔开的(如万达模式)除外,出售型物业与自持物业混杂的商业综合体没有成功的案例。我也曾考察过很多类似的物业,要么是管理上混乱不堪,要么就是早已偃旗息鼓,稍好点的档次和品牌也是不堪入目,沦为综合大市场之流,因为一旦分散出售给小业主就非开发商所能够控制了。
 
此问题的根源即在于项目在拿地初期的开发策略和方案没有做好,极大多数都是在冲动和乐观的情况下盲目先干,过程中发现项目无法自求平衡而资金来源有限,为了项目生存不得已出售部分物业而导致的。
 
个人认为,对于一些核心商圈的商业项目,全部自持并非唯一选择,但统一运营一定是唯一出路,可以和基金合作或者整体打包卖给投资机构(数年后回购,出售其间保证投资机构的回报率)再返租运营,类似成功案例如上海的大宁国际。
 
8、商业消防规范对建筑布局和商业业态和影响要及早应对
 
消防报批和审查一直都是商业项目的难点是和重点,尤其是江苏,出台了国内首部也是最严厉的商业消防专项规范,对地下商业、地下商业空间的利用、餐饮、影院、儿童乐园等消防敏感业态在疏散距离、楼梯宽度、防火分区、喷淋排烟等方面基本是从严控制和要求,对商业项目的建筑形态、外立面、空间利用、业态布局等产生重大的影响。
 
我本人所操作的商业地产项目,其业态之多、建筑之复杂、体量之大、高度之高可谓国内罕见,但由于在设计之初就一直与消防主管部门及时主动沟通,在短时间内就完成了消防报审手续。反观项目周边类似几个项目,由于消防等报批手续迟迟无法完成,甚至导致项目总被劝退。
 
9、天下功夫,唯快不破在商业地产同样适用
 
中国的政经环境具有独特的特点,尤其是人治的体现和存在还是比较明显,越是在非发达地区和中小城市体现也越明显。
 
据说有过政府和国企从业背景的万达的王健林在内部大会上曾解释为什么万达的项目必须在最短的时间开业最多不超过2年,是因为中国政府(党委)一般是五年大换届,而在此期间2—3年一般也会有个小换届,现在在任的支持你的领导尤其是主要领导很有可能在2年内发生调离、晋升等事件。而一旦这些人离开了现在的岗位他也就对你爱莫能助了,这对企业尤其是对各方面需要政府支持的商业地产项目来讲简直是致命的。
 
我负责过的某项目,就遇到过这样的问题。随着当时主导该项目的领导的岗位变动,协议约定的一些条款在不同的官员口中有不同的解释和认为,口头承诺的支持政策无人应承不了了之,环境、形势和时间都已发生了重大变化,却又桎梏与原来的协议条款不敢突破。尤其是18大后国务院的关于规范地方招商引资优惠政策的相关规定的出台更是如此,主要也直接导致了项目周期的延长,也就必然导致了项目获利因素的降低和风险的加大。
 
所以,向万达学习效率势在必行,用有限的时间去建设开业,用开业后的无限时间去提高调整。毕竟,到手的开业的才是你的业绩,一直在路上就一直有死亡的危险。
 
文/余正陆 来自微信公众号商业房地产
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