企业要构建适应项目高效运营的绩效管理体系，基于我们对目前行业的广泛调研和研究，需要重点做好如下三方面工作：

 

1.设定项目绩效指标——设定适宜公司发展期望的项目绩效指标，以此作为构建项目团队绩效体系的根本指引，从而可以确保项目的成功。

 

2.构建计划绩效体系——基于项目的开发计划任务为依托，构建绩效管理体系，在项目开发计划分解形成部门计划、个人计划时，融合相关的KPI绩效指标，设定好工作任务和KPI绩效指标的权重比例，可以构建基于项目开发计划为核心的绩效管理体系。

 

3.计划绩效反馈联动——通过绩效反馈和任务反馈关联，即在完成项目例行汇报时，同时完成绩效指标的填写汇报，通过质量或进度等多个维度进行评估，可以通过绩效实时指导和控制项目工作。

 

那么企业如何才能快速构建高效的项目运营绩效管理体系呢?我们根据实践整理了快速实施项目计划绩效联动6步法。

 

 

 

 

项目绩效管理指标的选取，是和企业的绩效管理发展阶段与应用水平紧密相关，决定和指引着后续项目部门、个人绩效的设定。

 

因此，企业根据发展战略需要，设定多维度的明确的项目绩效指标，对于指引项目运营按照既定的目标和方向进行，是非常关键的绩效管理环节。

 

在完成公司级(项目)的绩效指标设定之后，接下来就是设计管理层和执行层的绩效指标体系。

 

 

具体的岗位绩效指标因企业、岗位的不同发展阶段而存在较大的差异，对于指标可以分成定量和定性两科，类别。那么究竟该如何设计呢?核心原则如下：

 

1．对于管理人员的考核指标设计方面，越是高层越是采用可量化的指标为主的方式；

 

2．对于执行层如普通员工的考核指标，则强调以工作计划考核为主，KPI指标相对较少，并辅之以行为指标。

 

其中，行为指标可以重点关注与公司核心价值观以及公司核心竞争优势等方面的内容，如客户意识、执行力、学习成长、责任心等指标。

 

如某标杆企业，其指标设计思路如下：

 

1．对于总监层面(包括副总)的考核通常基于采用4、5、6方式，即平衡计分卡的4个维度、客户满意凋查的5个维度(包括新客户购买率、客户满意度、投诉率、重复购买率、推荐购买率等)以及员工满意调查的6个维度(包括工作回报、工作背景、人际关系、企业管理、企业经营、工作本身)。

 

2．部门经理层面则采用所管理的部门的平衡计分卡的指标分解，并会结合行为指标及管理能力进行评价。

 

3．对于普通员工的考核，则主要以计划考核为主(通常占70％)，比较少运用量化的KPI指标，行为和能力指标大约占30％左右。

 

 

基于项目计划构建绩效管理体系，重点需要平衡好KPI的权重要分配问题，需要考虑权重如何合理化。在实际中，可以采用5分跳跃经验法来确定。比如说在本月绩效构成中，总共有3项KPI指标，按比重应该占60分，那么平均每项就是20分，重要程度上升一级权重就增加 5分，反之，重要程度下降就减少5分。当然，企业内部的权重比例如何分配比较合理，可以在最终确定KP!指标值前，进行KPI考核模拟。即考核人和被考核人对可能达到的考核值进行一个试算，分值大部分应该落在70～90分值之间，这样可以避免绩效权重分配时出现避重就轻的问题。

 

 

如何对融入项目绩效KPI指标的部门及个人月度绩效计划进行考核和评估?由于项目开发计划每项任务均存在着上下游相互影响的可能性，因此应该通过进度与质量两个维度进行评价，形成进度分与质量分，并按照进度分与质量分的各自权重比例，综合起来按百分制进行评定，比如各占总分的50％等进行加权平均计算。示意图如下图所示：

 

 

1．进度分的评定人员：主要由部门负责人打分；若有工作成果，则由工作成果的下游使用部门负责人打分；若成果未涉及下游部门的，则由上级领导评定即可。

 

2．质量分的评价人员：服务支持项目的工作质量分由项目负责人打分。其他工作的质量分可由工作成果的使用部门负责人打分。工程施工质量分、营销目标及营销计划质量分可由上级公司的相关部门介入进行评价。通过设定项目任务或项目成果的上下游相互评价机制，上下游的工作人员也会关注或监视着前面工作节点的完成情况，因为如果之前延期或者出问题了，他们也会受到影响，从而可以保障项目每项任务的质量合乎要求，加强了内部的协作效率和质量。

 

工作任务评估：

 

对于工作任务的评估，具体可根据集团、公司、项目的管理运营要求，设置不同的评定细节，以适应企业自身的具体情况。一般而言，可参考以下几个基本原则：

 

1．工作要求描述：必须写明完成的具体时间，不可笼统地计为月底，并且符合公司及项目的进度要求。必须写明完成的具体成果(最终成果或阶段成果，未写明的按最终成果计)。

 

2．上下游确认：有些事项只是下游部门的主要工作，上游部门月度计划中并不列入，下游部门应该主动找上游部门沟通，明确(签字确认为佳)其对该项工作结果的要求。

 

3．工作质量评定者：工作成果的使用者。使用者涉及多个部门时，分别评价后加权平均。成果未涉及下游部门的，由上级领导评定。

 

需要说明的是，企业应该根据自身的实际情况，设置考核分数对应的优秀、一般、及格、不合格等考核等级。对于个人及部门在不同考评等级上的数量分布，可以考虑采用强制分配的思路进行设计，并根据企业的实际绩效制度，设计不同考核等级对应的绩效结果系数，以计算员工的绩效部分工资，本篇对此部分内容不再赘述。

 

 

由上述我们可以看到，基于计划的绩效管理体系，其管控的颗粒度，可以从项目绩效、部门绩效到个人绩效。为了适应不同企业的实际情况与发展阶段，其管控的颗粒度可以有所侧重，主要可以分为如下三种应用模式，企业可以根据自身的发展情况，选择适合自身的绩效考核应用模式。

 

（一）项目考核型：强调的是对一线项目的运营能力指数进行统一管理和考核，可以有力地保障和促进项目的高效运营。一般而言，该模式适用于管理成熟度较高的企业，可以抓大放小，给予下属公司较高的自由度。

 

1．管理颗粒度：

①通过对一线项目公司进行整体考核，强调对项目运营效率能力的考核，主要通过季度、年度检查项目运营指标的达成。

②对于一线项目公司内部的考核和管控，则给予较大的自治权，集团职能部门对分公司的对口业务部门给予业务指导和建议为主。

 

2．适用情况：

适用于战略管控型的集团，对一线项目公司进行整体考核，其分公司内部的考核则由分公司自行进行。

 

（二）部门考核型：强调的是以部门为维度进行考核，个人的考核在部门内部自主进行，因此其考核带来的工作量相对较少，管理相对简单粗放，适用于企业处于快速发展阶段。

 

1．管理颗粒度：

① 效编制方式：基于项目绩效指标、开发计划形成部门月度绩效计划，基于部门月度绩效计划、个人绩效指标分解形成月度绩效计划。

② 核评估方式：

·通过部门负责人对部门任务项的进度和成果进行反馈后，由项目负责人进行进度和质量的二维评价，完成对部门的月度绩效计划评估(划于任务进度的反馈和评估，可以用部门文员统一填写之后，交由部门负责人审阅后提交)。

·对于个人月度绩效计划，主要由部门负责人进行审核即可，可以和项目开发计划相脱离。

·项目负责人考评可以以季度、半年度、年度为维度进行考核，考核的形式主要为关键绩效指标(主要由人力资源郡或绩效管理委员会组织考核)。

 

2．适用情况：

企业处于快速成长阶段，内部绩效、项目管控体系均有待提升。

 

（三）岗位考核型：这种模式涉及个人的绩效评定，因此其工作量相对比较大，但是可以实现将项目开发计划逐一落实到责任人，管控精细，适用于企业处于相对成熟的阶段。

 

1．管理颗粒度：

①绩效编制方式：基于项目绩效指标、开发计划形成部门月度绩效计划，基于部门月度绩效计划、个人绩效指标分解形成月度绩效计划。

③ 核评估方式：

·通过对个人任务项的进度和质量的二维}平价，完成列个人绩效计划的评估。

·基于个人月度绩效计划的评估，完成部门的月度绩效计划评估。

·项目负责人考评可以以季度、半年度、年度为维度进行考核，考核的形式主要为关键绩效指标(主要由人力资源部或绩效管理委员会组织考核)。

 

2．适用情况：

企业内部形成规范的绩效管理I本系；内部形成标准的项目开发总控计划；企业处于成熟稳定。

 

▌第6步：项目绩效管理组织保障

 

我们可以看到，基于项目开发计划为核心的绩效管理体系，其考核的组织有两个部门，一是传统的人力资源部；二是负责项目计划运营的管理部门。但是考核的侧重点发生了比较大的差异，如表1所示。

表1  绩效考核管理体系表

 

 

注：●表示负主责；◎表示协助或审查；0表示不参与。

 

将项目运营过程中的核心业务环节和职能管理的考核相分离，可以实现对项目运营过程的精准管控。涉及项目开发计划等核心业务环节，由企业内部的计划运营管理部主要负责，人力资源部只是审查其考核的合规性与公平性；而对于项目负责人、行政人力等管理部门或职能部门员工，则主要由人力资源部负责考核。具体的组织保障形式，可以根据企业的具体情况设计集团一公司一项目或公司一项目等多级组织绩效管理体系。

 

通过以上6步构建基于项目计划的绩效管理体系，通过项目计划可以实现对任务及绩效指标的及时反馈，通过绩效管理实现对项目业务的及时指导和控制，最终牢牢把握项目绩效指标的成功实现。

 

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