在零售与商业地产领域，变化才是永恒。时下，零售地产增长乏力、增长放缓，曾经披着新模式外衣入局并引发热议的新零售也遭遇了瓶颈，企业数字化转型真正成效几何？科技裹挟之下，行业何去何从？笔者对全国工商联主管的全联房地产商会商业地产研究会会长王永平进行了专访，深度解读。

笔者：您如何看待数字化对零售业的影响？

王永平：线上线下的融合趋势如今已无可争议，已成为行业内的广泛共识，争议的只是融合路径与模式。融合的过程其实就是数字化的过程、流量转化的过程。

目前在各种新技术的支持之下，商场作为应用方抓取到了大量的数据，比如人流、业绩等各类数据，用户画像也是变得更加清晰了。但是，这还是不够的，在这些基础之上，商场还希望做好两件事情：第一，通过客流数据分析，能得到更好的建议，吸引更多人流，而不仅仅是统计。第二，现有的客流中能不能有更多的转化，带来更多的销售。

总结来说，就是引流、增效。数字化，如果不能转化成坪效那都属于耍流氓。

笔者：企业数字化转型中有哪些痛点与阻碍？

王永平：主要存在下面几方面的问题：第一，商场对数字化的重视程度； 第二，围绕数据化服务的机构，在模型设计上，要怎么更容易让甲方相信能够达成它的业绩。此外，线上线下融合进程中谁主导谁的问题。一种观点认为腾讯、京东、阿里这些线上公司个头大、实力强，会通过资本强势主导线下；另一种认为在消费品零售总额的占比上线下仅为15%，线下还占85%，仍为大多数，线下有可能掌握主导权。现在又出现第三种声音，认为线上线下是两种不同思维，也可能由中立的第三方数字化服务机构来促进线上线下融合。

把痛点转化成爽点，蛋糕会很大

笔者：您怎么看盒马鲜生首次关闭门店现象？

王永平：盒马鲜生在做的线上线下融合的探索值得肯定，也应该予以鼓励，但是现在看这个模式还不能说已经跑通了。衡量消费市场的社会消费品零售总额指标最近十余年来增幅都在下滑，说明线上线下都没做好。

笔者：您如何看待美团、饿了么、苏宁下沉市场，盯上“菜场”生意？

王永平：入局生鲜市场有两大考虑：一是生鲜市场份额非常大；二是购物频次较高。大家把它当作流量入口，而且购物人群可以高中低档通吃。尽管人民生活水平提高后，“吃”在支出中的占比应该是下降的，但是绝对支出还是大幅增加的，而且关键是这个市场的供给侧一直令人不满意，甚至连基本的安全食品问题都没有完全解决，更无法奢谈有机问题了。

那么，要把痛点转化为爽点，这就是一个机会，蛋糕很大。

笔者：商场自身的空间内容运营成为打破同质化竞争的核心要素，您如何评价当前商场的运营能力？

王永平：早期商业拼的是地价、开发、销售，现在进入了运营决定成败的阶段。行业开始呈现两极分化，好的更好，差的更差，也就是马太效应。 比如北京SKP商场，2018年销售额达到135亿元，在全球排在第二名，中国第一，平效则全球第一。

笔者：北京SKP成功的原因在哪里？

王永平：系统的运营能力和竞争能力。SKP是最传统的百货模式，当下认为百货模式不行，很多百货商场倒闭也是事实，而很多百货公司转成购物中心，确实也做得比百货好。但SKP成功了，说明很多商业发展不是简单的业态与模式选择问题。

笔者：成功的商业运营会有哪些比较有特色的地方？

王永平：不断的创新。商业供应量非常大，同质化严重，所以创新尤为重要。你要给客人一个理由，为什么选择你，而不是别人。

无创新不商业，过去的创新，叫锦上添花，现在是生死存亡。举个例子，大悦城的团队非常年轻，能看到消费者的需求，它的文化也是鼓励创新，大悦城在这个商场做过的营销IP，另外一个商场就会换一个IP。

所以，成功的运营与文化、团队、专业性都有关系。

笔者：商业运营者该如何拥抱5G？

王永平：现在说5G还有点早，相关政策尚未出台。另外，科技对商业的影响的确在不断深化，但我认为，对商业的分析，除了技术与模式之外，更多地要回归到对消费者的关注上，对他们内心需求的关注上。

现在大家叫新零售，我觉得应该叫“心零售”。心零售的东西是个性化、差异化，需要用工匠之心去做。有三个心，第一个叫不忘初心，即要提供很好的产品，性价比要高；第二个，要能够让人动心，消费场景要好，颜值要高；第三个充满爱心，服务要能够打动人。

新技术、新模式是武器，我觉得更需要内容。为什么很多人都只是把马云看成成功商人而非伟人，我想一个重要原因在于他迄今为止所做的仍然是在抢蛋糕而如做大蛋糕。而其实阿里拥有最宠大的消费数据，最具备做蛋糕的能力，即从产品端入手，参与产品创新与品质提升。我认为这是个态度的问题与价值观的问题。