上述失败案例，其中的关键有以下几点：首先，业主会所这一社区商业模式，因其一引进便成了地产行业的公众资源，从而在众多诠释与实践中，其原有的本意遭到破坏与流失。最后的结果便是，小区内哪怕有一个澡堂子、一个麻将室，都可以称之为业主会所。其次，业主会所这一社区商业模式，其在策划、管理、运作、推广等层面上缺乏一个专业、有效的运作主体或运作组织，也就是说，缺少一个象“邻里中心”背后那样的一个推广、运作组织，其实，业主会所在引进时，也完全可以像“邻里中心”那样去进行企业化推广，但业主会所的命不好。其三，在开发建设前期市场分析与人群定位环节的缺席，有一些既便在席，也做得不好。

　　基于上述这些反省，我们也不难得出结论，邻里中心、业主会所，其背后完全是两个不同的运作主体。前者是组织化、专业化、企业化都很到位的策划管理机构，其经营主打是“邻里中心”，一旦经营不好，企业就吃不上饭；后者，业主会所的运作主体是开发企业，但它却像一个后妈养的孩子，在开发前期就没有被放在一个重要的位置上进行必要的考量、分析、定位。因为，此时开发商所考虑的是怎样分析、论证才能让房子更好卖，至于业主会所的后期经营，已经不是他所关心的了。如果你、我都是开发商，如果你、我都处在他们那个位置、那个时候，你我也会同他们一样，对于配套的东西不会给予更多的考虑，因为这是由行业属性所决定的，那就是作为一个企业，它必须要赚钱，要赢利。故尔，在这种行业属性的限定下，开发商无法在公益与商业之间去寻找平衡。

　　而邻里中心，在配套物业交付使用时则与业主会所完全相反。社区建成之后，恰恰是邻里中心管理运作的开始，更是赢利模式运作的开始，而对一些业主会所的产权拥有者来说，这可能是一场赔钱马拉松的开始。为了业主会所，开发企业没有足够的财力、物力、精力来与业主继续耗下去。转租出去才是最为明智的。相反，对于邻里中心来说，后期经营就是企业正常的运营状态，企业的壮大与发展也在这种婆婆***经营常态中得以实现。

　　受众定位：邻里中心kill业主会所

　　在服务功能与目标受众的定位上，邻里中心有二个服务原则：一是“功能定位在先、开发建设跟进、长效后续管理”；二是，结合市场调查和功能定位，全面导入“基建服从招商”的理念，对开发企业进行系统培训。“基建服从招商”这一点是关键性的前提，对于邻里中心的硬件基础起着决定性的作用。

　　很多小区在房屋产品及与其相配套的业主会所在前期的规划阶段，对于配套物业没有进行目标人群的分析与定位，在招商环节上，也都以完成招商任务为上策，致使一些硬件设施最终形同虚设。相反，邻里中心则全面导入“基建服从于招商”、“功能定位在先、开发建设跟进、长效后续管理”的服务理念，由项目经理对周边商圈情况进行调查分析、区域竞争力盘点，最后再进行邻里中心的功能定位。之后，在12项必备的服务功能（超市、药店、银行、书店、邮政、维修店、餐饮店、文体活动中心、洗衣店、邻里生鲜、美容美发、卫生所）基础之上，根据社区调研结果，在服务功能上对居民进行个性化设置。如果把邻里中心比做一付中药，那么其中的12项必备服务功能则是中药里的主要成份。老中医在面对生同一种病的不同病人时，往往会根据病人当时所表现的症候进行个性化的化、裁、加、减。同样，这12项必备功能之外的其他服务，也是根据社区居民的生活特点、日常习惯而由项目经理进行个性化的加、减、化、裁的。

　　这里谈到业主会所，让人想起中国商业联合会专业委员会秘书长郭增利对业主会所所发表的看法：“业主会所有时候也是商业地产项目，如果想让业主会所有长久的生命力，也必将涉及到定位、开发、招商、运营四大问题，其生命源于对客流的吸引，商业价值就在于尽可能充分地将这种客流转化为消费力”。郭增利在上面这句话里谈到了社区目标人群的定位，但大部分业主会所所缺失的也正是“功能定位在先、开发建设跟进，”最后再“长效后续管理”这样的经营原则。开发企业所想的是，业主会所对于房子附加值能有多大的提升，至于“长效后续管理”却不在他的考虑范围之内。一旦房子卖出去之后，他便把投资目光转向其他地块。这就是目前大部分业主会所的现状，长此下去，不但开发企业的信用被透支，而且“业主会所”这四个字原有的温馨、便民、公益的内涵也将流失殆尽，最后沦为开发商透支诚信的从犯与帮凶。当然，这一过程也充溢着行业政策的制约与企业在选择上的无奈。在这一点上，开发商比旁观者体会得更深。