晚上九点半的春熙路，行人熙熙攘攘准备回家或转战酒吧，商场即将关闭。走进一家家百货，皆是打扫清理准备关门的景象，而成都洋华堂却是一片生机勃勃，人山人海，俨然没有要打样的意思。

　　这家日本百货在中国不仅没有水土不服，反而经营成全球单店之王。根据中国连锁经营协会2012年的数据，伊藤洋华堂在中国的单店年销售额为5.76亿元，如果只算其在成都的五家门店，这一数字则是11.4亿元。

　　相比之下，大卖场业态的沃尔玛和家乐福单店销售额分别是1.47亿和2.08亿，而百货业态的王府井和银泰这一数字则分别是7.71亿和5.44亿。

　　日本伊藤洋华堂为何让中国百货黯然失色?

　　精细化管理 聚焦每平方米的价值

　　伊藤洋华堂的打法与家乐福及沃尔玛等零售连锁公司不同，它并不靠规模效应取胜，而是更聚焦于让每平方米产生更多价值。要把每一平方米的价值发挥到最大，一方面得降低损耗，另一方面则是增加销售。

　　华堂要求商场每个楼层每周都要有新变化，将销售量低的产品换成更受顾客喜爱的产品。例如上一周二楼的电梯口位置还是童装，下一周由于天气炎热可能就变成了泳衣。

　　华堂商品部每天不停地开会、出方案，不仅随时调用销售数据分析哪种产品卖得最好，而且还要提供商品长期跟踪销售记录。同时，商家们还必须根据季节性等特点，拿出销售预案。

　　一般说来，顾客的需求是随气候、时间而变化的，即使在一天之内也是如此。他们发现，上午11点是邻近老年人来店的时间，“大阪寿司”就会卖得很好;到中午1点钟是家庭主妇购物并兼买自己午餐的时间，因此单份的小包装“寿司”是畅销商品;而到了下午5点钟是为难备晚餐购物的高蜂，于是三口之家都能吃的三人份的盒装“特等寿司”很受欢迎。按照这一规律，他们积极适应市场变化的需求，将“寿司”系列孕育成为有价值的商品。

　　商品的摆放也是有讲究的，不根据品牌的类别做简单的摆放，而是还原生活场景，根据产品功能的相关性，将商品周全地陈列出来。在其他超市，可能需要跨几个功能区去购买的商品，伊藤这里可以一处购齐。

　　创造进攻型经营体制 秒杀沃尔玛家乐福

　　三枝富博一直在向供应商阐述伊藤想要的合作模式，即创造进攻型经营体制，引导顾客需求，而不是单纯打折。体现在进货及供应商管理上面，就是揣摩顾客的想法，提供差异化货品及服务。

　　大多数零售商场都能满足消费者需求，但伊藤提供的是提案，是给顾客的生活方式提供建议。

　　华堂进货的选择标准与家乐福们不同，它的原则是看商品有没有吸引力和特点，喜欢追求别处没有的，甚至是一些新面孔商品。

　　西昌牦牛肉干最初进入四川，采用的是常规真空包装，68元一斤的价格一直卖不动。成都华堂中国董事之一、曾在商品部任职的陈适找来产品试吃，发现口味其实很独特，就建议供应商做散装，提供试吃，让顾客觉得值再购买。现在，它成了成都卖得最好的牛肉干之一。

　　根据消费对象和经营定位，华堂商场的商品选择也很讲究，吃、穿、用商品经营面积的比例是3：4：3。食品类以鱼、肉、鲜果、小菜为主打商品，力求在卫生、新鲜、美味、价格等方面满足顾客需要，并设有面包房、寿司房、日式餐饮等颇具特色的经营项目;服装类以其他商家没有经营的新品种为主打商品，重点突出华堂商场及伊藤洋华堂自行开发的商品;家居类以全新的日用百货杂品为主打商品，重点突出兼具装饰性和功能性的商品。

　　基于用户体验的微创新

　　细节为王

　　去过伊藤的人都能从细节之处感受到伊藤的细心。商场每层的中庭都用皮制的长凳围了一圈，长凳安放的密度远远大于大多数百货和购物中心，而摆放的方法则让顾客无论从哪个店里逛出来，都能迅速找到休息的地方。

　　在伊藤的女卫生间里，除了洗手区，还有一块地方被专门辟为化妆区，里面配备喱水、梳子、棉签和护手霜。在化妆间和洗手台的镜子面前，伊藤还设了专门给顾客放包的平台。

　　不仅如此，伊藤还将婴儿手推车和带有一次性纸杯的饮水机放在了商场每层最显眼的地方。有段时间，公司为了节约成本把纸杯从圆底换成了尖底，后来顾客反映尖底并不便于逛商场时把杯子放在一边翻看货品，伊藤随即将纸杯改回了圆底，成都伊藤洋华堂的总经理今井诚专门为此向顾客做了一次说明。

　　伊藤洋华堂也是成都第一个购买天气预报的零售公司，管理层规定每家店铺都必须根据第二天的天气情况调整陈列商品。这意味着如果预报下雨，卖场会摆出雨伞和雨靴，如果第二天温度升高，雪柜里的冰激凌便会有所增加。

　　2006年成都遭遇历年温度最高的夏季，与往年同期相比高出五六度。从7月到9月是体育类商品销售淡季，有些商家甚至停止进新货。伊藤向天气台购买了预报信息，提前了解到天气变化趋势，并库存了足够的商品，更早引入了大量新品。很快，国庆黄金周气温降了下来，去户外旅行的人剧增，华堂的体育类商品销售一度攀高。

　　鲜食至上

　　可以说，门店竞争力之源就在生鲜，而生鲜竞争力之源在差异化。伊藤洋华堂生鲜商品的差异化主要体现在三个方面：味道的差异化、鲜度的差异化和价格的差异化。

　　不同于同行普遍采用让供应商交进场费的方式，伊藤几乎向供应商买断了所有的鲜食产品。这样的合作模式意味着商品产生的所有废弃、损耗都由伊藤承担。但采用这种自担风险的做法后，供应商便非常愿意帮伊藤开发新的商品。

　　一次，伊藤想开发一款自有品牌的甜甜圈，但在初期，味道和外形无论如何也得不到改善。商品部的员工发现问题的根源在于面粉，便找到了面粉供应商和制作商，将所有风险担下，让其使用最好的面粉制作。最终，这款甜甜圈在双楠店10周年店庆时，一天便卖出了1400个。

　　在伊藤的食品超市，从别处很难买到的差异化商品占到了30%的比重，而这些产品几乎都在鲜食品类中。商品部的员工会从全球范围内寻找风靡的食品，也会从供应商处获取情报，了解世界各地最新的流行产品。

　　比起同行降低采购价格的做法，伊藤更愿意花高价海淘好商品。一位前伊藤商品部员工透露，伊藤对新疆哈密瓜的收购价几乎高出当地其他收购方一倍，此番高价换来的收购条件，是规定一个藤只能结两个瓜，且每个瓜都要经过甜度测量。

　　然而陌生产品的引进往往也伴随着风险，一些顾客并不知道如何烹饪它们。伊藤曾经引入过一款澳洲和牛，当时成都消费者更习惯将进口牛肉用作牛排，该款主打火锅、烧烤的牛肉则被做成了切片，加上调味料装盒售卖，一天的销售额只有几百块钱。

　　随后食品部便采用了“生活提案”的方法，每天派人在卖场中现场制作这款新品，并将成品拿给顾客试吃。现在这款牛肉每年的销售额都会增长两倍，是伊藤所有食品品类中销售增长最快的一个。“生活提案”的方式被广泛用于伊藤的各个卖场，在北京的华堂商场，寿司材料、韩国泡菜、海鱼鱼子的售卖区，都会竖着指导消费者如何烹饪产品的宣传板。

　　洞察用户痛点

　　17年前，伊藤刚刚入驻成都。时任成都伊藤洋华堂负责人的三枝富博为了了解中国消费者的需求，和手下专门探访了市民家的冰箱和柜子，甚至翻看过市民的垃圾。如今伊藤则有了更直接的方法，“我们会直接问，他们到底对伊藤还有什么不满。”

　　在周围办公楼林立、商业街繁华的成都春熙店，由于顾客多是20到35岁的白领，伊藤加大了即食品的比例，并将产品分量缩小，例如一人或是两人份的水果切片。而在位于住宅区的双楠店，由于家庭顾客较多，伊藤会增加食品原材料、调味品的比重，产品分量也以中等规格居多。

　　2010年世界杯时“章鱼帝”爆红，三枝便让卖场加强了章鱼寿司、刺身等相关产品的售卖。在“章鱼帝”去世后，伊藤还打出了标语，意为虽然“章鱼帝”不在了，但卖场还能继续为大家提供新鲜的章鱼。

　　为了保持趣味性和新奇性，伊藤的卖场陈列时变时新。一般国内百货的商场布局和商品构成为两年一改或是一年一改，伊藤则将调整的频率提到了一年两次，调整后楼层、部门、品类和品牌都会变动，往往上一次还在三层售卖的东西，半年后便调到了一楼。

　　这样的调整费时费力，设计团队通常在一次调整结束后就要开始策划下一次的调整，频繁的变动还会导致入驻商户的不满。然而此种变动，却让伊藤呈现出了和其他卖场不同的差异性。

　　在一份《你平常最喜欢逛哪些购物中心或商场》的调查中，伊藤洋华堂脱颖而出，以15.2%的得票率问鼎“女性受访人群中最爱逛的购物中心或商场”。数据显示，基本上每2.2个受访者当中，就会有一个说出伊藤洋华堂这个答案，可见成都人民对伊藤洋华堂的喜爱。

　　在电商的冲击下，传统零售业百货越来越难做，去年无数实体店宣布倒闭，越多越多的零售商将做不好的原因归咎于大环境，迷茫之时不妨听一听伊藤洋华堂三枝富博的话“卖场销售不好原因不在电商，而在自己!”