从势同水火，到握手言和，再到风云争霸。苏宁与阿里巴巴的故事，说了不止四年。

　　2015年，京东强势崛起，催着苏宁与阿里抱团取暖。然后，就有了他们的一次商业合作，互持对方股份。

　　时间往后推移两三年，这桩合作生意出现了裂缝。双方股价的大反差，让苏宁赚得盆满钵满，而阿里则因巨亏而顿失笑颜。

　　马云亦没预料到的是，现在苏宁要拿着这笔炒阿里股票赚的大钱，与他来场正面交锋。拿下家乐福中国80%股权后，种子选手苏宁离“第三极”的目标又近了一步。

　　阿里们，会怕么？

　　家乐福，弥补苏宁商超短板

　　半路杀出来的苏宁易购，不久前才把万达百货收入囊中。拿下家乐福，进入传统商超领域，正下着一盘大棋。

　　苏宁比永辉更需要家乐福，正如苏宁快消集团总裁卞农所言，“收购将完善苏宁在大快消品类O2O的布局”。

　　目前，苏宁旗下零售业务涵盖小店、3C家电、母婴、超市、百货等各种业态。其中，苏宁小店、苏宁易购零售云、家电3C专业店，截至2019年一季度门店均超2000家，超市业态规模最小——苏鲜生仅有9家门店。

　　而作为最早一批进入中国的外资零售，家乐福目前在内地拥有210家门店，分布于51个城市，且多数门店开业于攻城略地的黄金时期，占据城市核心商圈和优质物业。

　　备注：成熟商圈——主要商业形成时间超过5年；新兴商圈——主要商业形成时间在5年内；其他——未划分至商圈内

　　数据显示，家乐福内地门店主要位于一二线城市，占比高达82.5%。

　　截至2018年底，家乐福共有67家门店位于全国重点19城5万方以上购物中心。其中，60%门店位于成熟商圈，比如深圳福田CBD、成都盐市口、上海徐家汇商圈等。

　　法式优雅，从高光到衰落

　　苏宁的得意，对应的是家乐福在华 24年命运沉浮。而这一切，早就埋下了伏笔。

　　家乐福集团1959年诞生于法国，是大型超级市场（hypermarket）概念的创始者。20 世纪，零售渠道较少，家乐福独创的大卖场业态有很强先发优势，迅速渗透全球发达国家市场。

　　1995年，中国零售刚刚对外开放至食品和连锁领域。家乐福就此入华，首店落地北京。成为最早入华的外资零售商，享受多重发展红利。

　　国家政策层面，各地招商引资给予的地段、税收、人才等政策优惠。带着成熟的大卖场运营体系、丰富的国际化经验，家乐福迅速向中国一二线城市渗透。

　　这一阶段，人均GDP 在1,000~10,000 美元，经历初级消费升级。老百姓穿过那个有着法国国旗红白蓝色的大logo，就从小卖部转入大卖场，享受一站式购物和吃喝玩乐综合体验。

　　转入21 世纪，随着全球的零售渠道逐渐丰富，沃尔玛、麦德龙、大润发等各大超市规模逐渐变大，议价能力逐渐变强。

　　结果是，以收取通道费为主的家乐福议价优势变弱，毛利率水平从行业上游水平慢慢降至行业中游水平。

　　成本、效率、体验，是零售三要素。超市行业，两大核心要素不变：

• 　　天然流量导向型生意，但消费者需求始终变化

　　超市主营的生鲜、食品、日化多属低客单价即时消费品，决定了“到店”流量的天然高转化率及高附加值。成功聚客为重中之重，重点要看复购率。

• 　　供应链效率唯快不破，需不断提升

　　超市行业竞争格局高度分散，且整体净利率水平低至2%-3%。必须在竞争进化中不断提升坪效、人效、周转率、可复制性等。

　　超市盈利（2%-3%）=流量×转化率×（复购率+1）×客单价+其他收入-成本及费用。

　　2007-2013 年，家乐福中国继续扩张。但电商冲击、消费者习惯变迁等因素叠加下，以及一直缺位的供应链和物流体系，家乐福的商业模式已经扛不住了。

　　不同于沃尔玛重商品运营，注重精选商品、大规模采购、去中间环节，低价吸引消费者的模式，家乐福主要靠资源变现，即依托渠道优势地位和流量资源，通过大量的商品衍生收入、转租收入等变现。

　　数据显示，若剔除汇率影响，2008-2017 年，家乐福中国大卖场坪效从3.0 万元/平米/年下降至1.8 万元/平米/年，CAGR-5.78%，下降速度快于同业。

　　2014 年起，家乐福中国由盛转衰，中国区营业收入首次出现负增长。次年，家乐福全面“革新”。

　　回收原来下放到门店的采购权，设24个城市采购中心和6个配送中心。议价能力变强的同时，进一步挤压供应商的利润。供应商关系恶化，进而导致供应商流，供应链短板凸显；

　　进行全业态门店扩充，推出“Easy家乐福”便利店，自持物业购物中心、24小时门店、会员制门店、折扣店。但都因为各种原因，进展不顺。

　　至此，女神优雅不再，步履一直蹒跚，“卖身”是必然。2017 年，公司ROE 为5.7%，仅为沃尔玛的1/3；2018 年上半年，净利润转负，亏损达5.89 亿，净利率仅为-0.23%。

　　因为它不能依靠自身转型成功：门店面积与密度、品类结构、激励机制三大因素制约家乐福中国的转型。

　　门店面积与密度的制约：平均单店建筑面积在1.4 万平米左右，一般位于城市综合体的负一楼、或分为两层，购物所需时间长；截至今年1月底，全国24 省市200多家门店对应的单个城市门店密度过低，到家业务规模效应不足；

　　品类结构：家乐福擅长的品类为食品、用品等标准化超市商品，而在聚客效应强的生鲜方面缺少供应链和运营能力；

　　激励机制：作为集权式跨国公司，公司在创新、探索方面的源动力和执行力方面存在不足；

　　当然，与家乐福在华同命运沉浮的，还有买家依旧神秘的麦德龙、投入阿里怀抱的大润发，及以“合作之名”搭上腾讯的沃尔玛。

　　属于它们的荣光，黯淡渐显。这时，东方那束光，慢慢亮起。一个属于中国零售业的时代，来了。

    巨头的品格，他们还缺啥？

　　回顾国内超市行业衍变之路，玩家类型多样，包括外资、国有、民营、电商，第一个分水岭出现在2012年。

• 　　2012年以前，为标准化供应链主导下的增量市场时期

　　这一时期特点是，外资当道、国有发展、民营滞后。

　　时间回到1995 年，外资超市巨头开始进入中国，几经政策调整，受益于“超国民待遇”（即税收、租金等政策优惠）迅速扩张。因此，国内超市行业发展之初，“舶来品”特征明显。

　　借着食品及日用品等标准化品类的供应链优势（上游多为外资企业品牌）、资本优势及运营组织能力，沃尔玛、家乐福们最快顺应了中国居民收入增加及消费理念转变大趋势，提前占住了多个一二线城市。

　　外资超市风华正茂，国内超市则呈现另一番风景。一方面，主要国有超市（如华润万家、联华超市），有政策及物业优势加持，发展顺利；而选址、供应链、人员管控皆经验不足的民营超市，多为粗放式经营，发展受限。

• 　　2012年后，为电商倒逼下的“存量”市场竞争时期
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　　该时段的特点为，外资退化、成本及效率决定内资分化。

　　2009 年起，中国电商跨越式发展。其适应了消费者购物的便利性、丰富性需求，通过渠道缩减提供低价品，首先冲击线下超市标准化供应链品类。

　　此背景下，外资超市原有优势弱化，加之“超国民待遇”的去除及房地产的升值，其在人员管控及本土运营等方面的短板逐渐暴露，退化明显。

　　内资超市，亦未能幸免。在规模较小、毛利率普遍偏低、净利率仅有2%-3%前提下，那些有着非标准化供应链及高效的优势企业，才能规模化成长。

　　作为渠道，零售企业盈利本质是赚取供销差价，而市场份额大小决定了其对上下游的话语权和掌控力。

　　上游供应商环节，商超巨头们可绕开经销商等中间环节品牌直采，降低营业成本，还可深度绑定供应商，基于消费者需求反向定制，甚至实现产业链上游一体化，将外部成本内化。

　　从下游消费者看，成为规模巨头可以更低售价提供相同甚至更好产品和服务，拥有更多高粘性消费者和会员，这是企业赖以生存基础。

　　最终，基于市场份额的规模效应带来了两大结果：基于固定成本带来经营杠杆的倍数效应；龙头垄断地位的协同效应，包括衍生服务收入及更好的抗风险能力。

　　动态看过去几年，在社零增速放缓、电商分流双重压力下，中国零售企业经营依旧分化。据凯度咨询、美国商务普查数据及公司公告，2017 年国内超市行业前五高鑫零售、华润万家、沃尔玛、永辉超市、家乐福市占率分别为8.6%、7.0%、5.3%、3.6%、3.1%。

　　这5大企业的CR5 合计约27.6%，远低于美国超市行业、日本便利店行业约80%的CR3 占比。

　　于是乎，在外资商超退化明显，内资（或合资）超市继续扩张当下，零售龙头全渠道布局、生态建设为必然方向。

　　来自麦肯锡研报显示，目前中国只有选择纯线上/线下考察和购买的消费者分别为5%、16%，而79%的消费者通过线上线下全渠道考察和购买。

　　对于阿里、腾讯，以及有着“第三极”苏宁而言，并购无疑是时下打通全渠道最好的方式，没有之一。

　　阿里、腾讯双雄坐阵，线下龙头企业选边站队基本完成。他们既可整合资源优势，亦可获互联网资本及思维助力赋能提效，行业集中加速。

　　而苏宁直面的现状：纯线上广告时代已去，线下门店作用日益凸显；低线城市消费潜力大。特别是家电3C 行业集中度已较高、增量市场有限；但大快消市场容量大、集中度低。

　　目前，大快消品类中，苏宁将超市生鲜、酒水、辅食、玩具、童车童床作为重点发展类目，以苏宁小店、苏宁红孩子店为载体，补强超市、母婴供应链建设。商超，正是家乐福的卖点。

　　如此看来，此次苏宁买入家乐福，实质上揭示了各零售龙头本源业务不同，但殊途同归。

　　要想拿摘得阿里、腾讯之外的“第三极”雅号，全产业链的资源整合型平台是出路。那些闪着光的零散碎片，正等着被拾起。