2月22日，一份关于深圳万科城市公司组织架构调整及人员任免的文件曝光，其中组织架构调整主要涉及相关业务部门的裁撤，设立管理中心、事业中心进行扁平化管理。

　　如撤销地产公司营销管理中心，设立深圳万科城市公司产品营销事业中心；撤销深圳万科商用与产业资产管理有限公司，设立深圳万科城市公司资产管理事业中心。

　　上述两个事业中心之外，深圳万科还设立了公共资源管理中心、综合管理中心、财务管理中心、投资运营事业中心、万城更新事业中心、产策及设计事业中心、科筑建造事业中心等取代原来的事业部门，并且确立各管理中心、事业中心实行执行合伙人负责制。

　　在文件附图中，万科集团高级副总裁、广深区域首席执行官张纪文被定义为深圳万科的特许合伙人，下辖地产公司、各事业中心管理中心及教育公司、泊寓公司、商业公司等新业务单位。部分管理层也相应调整，如原深圳万科营销总监辜庆勇调整为监管投资运营、产品营销两个事业中心；原深圳万科总经理办公室主任袁军调整为泊寓公司执行合伙人。

　　一位执行合伙人向界面新闻证实了该份文件的真实性，并表示目前文件中的调整一直在酝酿中，“具体的模式还没有，只是把架子先搭上。”

　　从表征上来看，此次调整更多的是将一个城市地产公司的垂直化管理变为扁平化管理，一方面是有利于厘清业务框架，明确管理权限；另一方面是把泊寓公司（长租公寓业务）、教育公司、商业公司等新业务部门从一个地产公司的底层升级为与地产公司平级的地位，更多地接受区域公司资源与支持。

　　还有一个背景需要考虑的是，此次调整是原深圳万科总经理周彤离职创业后的第一次调整，按照目前万科区域负责人兼任一线城市公司总经理的原则，这相当于张纪文掌管深圳万科后开始实施自己的管治思维。

　　张纪文在万科内部一向以思维前卫、敢做战略而闻名，其管治下的广深区域以“八爪鱼”战略为原则，传统的地产业务与长租公寓、教育营地、产业办公、社区商业、度假养老等各项新业务全面开花，一直是万科内部转型的典范区域。

　　早在去年初时，张纪文便在广深区域提出将逐步展开团队公司化的变革，彼时他计划把区域范围内所有地方公司的设计部、营销部、工程采购部和成本部从万科剥离出来，以团队为单位创建个字独立公司，而万科只是这些公司的股东之一。

　　张纪文的思考在万科集团层面来看，便是治疗万科大公司病的一种方法，旨在提升管控效率，提高利润水平。

　　在万科组织结构改革设想里，万科高级副总裁谭华杰甚至透露过一个更大胆的方案——我们把万科所有的区域一线公司、职能部门的结构全部打散，全部撤销。在这个设计当中万科的结构只有三层：集团总部、能力集群、利润单元。

　　目前万科集团总部人员在200人左右，万科计划要把总部的人数降到100人以下，总部不再有所谓的分管领导，也不再有所谓的职能部门，取而代之的是一个个委员会，将相关人员召集在这些委员会下面；能力集群类似于项目制，来推进业务的探索；利润单元则是每个项目、每个事业。

　　同样是在去年初，万科集团还在信息化建设方面开启了一个“沃土”计划，万科集团总裁郁亮将其比作“体制改革委员会”，跨部门、跨区域、打破专业壁垒的同时，还能得到高层支持，输入全新的思想观念，进行企业的自我改革、自我维新。

　　一位不愿具名的企业管理咨询人士点评认为，无论是深圳万科组织架构调整还是“沃土计划”，暂时来看仍然是形式大于实际，理论高于实践。比如说事业中心合伙人制，便还要配套相应的特别激励机制，不然与之前的部门制没有太大区别，未来完善的空间还很大。

　　但如果全面事实合伙人机制，未来的万科从高层到中高层都是股东，也许是上市公司的股东，也许是项目、事业中心的股东，而这又可能成为一种变相的“MBO”，市场舆论认为在万科目前的股权架构中，有利于降低“野蛮人”举牌对公司管治造成的风险。