过去十年“地产+文旅”模式走过的那些弯路

来源:新旅界 2022-08-10 15:49:57

无论被怎样指为“假文旅真卖房”,过去十几年中,地产企业在文旅行业都无疑部分担任了了排头兵的角色。只是现在,经济形势要求“去杠杆、消泡沫”势在必行,加之文旅行业也度过粗放期进入转型升级阶段,所以才有了2022年文旅地产频频转手、爆雷的“诸事不顺”。

但新形势下有新形势的做法。对有志于文旅的地产企业来说,未来仍有长路要走,此时便更需要返回头复盘前路——为何文旅地产成少败多?都说不能用“地产思维”做文旅,地产思维与文旅思维到底有何区别?


融创热雪奇迹

怀抱着这些疑问,新旅界深入对谈了两位有数十年从业经验的文旅地产操盘手。一位是乐也(深圳)文化旅游咨询管理有限公司总经理梁文宁,作为25年海内外文商旅产业专家,她曾在圣淘沙名胜世界、万达集团、香港蓝鼎集团、佳兆业集团和恒大童世界担任高级管理职位,并参与过大量文旅地产项目。在这几年的操盘过程中,她对地产和文旅两种思维模式的差异有很大的体会。

另一位则是文康旅企业中伟康养的总裁李鹏伟。他曾是蓝光文旅集团副总裁,蓝光文旅水果侠品牌的打造者及模式开创者。虽然最后水果侠未能如期实现其全国布局,但对于“地产思维”与“文旅思维”是否冲突的问题,他有着不同于传统观点的独到看法,而都江堰水果侠初期的成果也一定程度上佐证了其实践思路的可行性。


水果侠水乐园

在沟通中,两位操盘老手以自己经手、考察过的项目为例,详尽地分享了自己的经验与观点。

弯路一:文旅选址跟着地产走

在论及地产思维带给文旅地产项目的负面影响时,两位操盘手都着重提及了这点。地产企业是先定楼盘位置,再定文旅项目位置,而合适卖房拿地的城市,却不一定合适建大规模文旅项目。

李鹏伟指出,大规模文旅项目的选址对项目周边市场消费能力、消费者文化偏好、市场竞争环境等方面有严苛要求。“选址甚至可以说部分决定了项目的未来,它带来的一些必然后果,是之后再怎么运营规划都很难改变的。”

对此,梁文宁举了“武汉双骄”之一汉秀作例子。这一项目于2014年底开业,是万达汇聚各行各业顶尖资源,斥26亿元巨资集中打造的“世界第一秀”。其演出剧场拥有全球首个可升降舞台和全球最大的可移动观众座席,演出内容由曾策划美国拉斯维加斯“O秀”的弗兰克·德贡编排,杂糅歌舞、水上杂技等多种表演形式,搭配以当时最为顶尖的声光电演出技术,其诚意业内有目共睹。


汉秀

但整体来说,其作为独立文旅产品的投入产出比并不理想。根据文旅部发布的官方数据,截至2021年底汉秀剧场世界级水秀表演已演出1900场,接待观众140万人次;也就是说,其每年平均演出数量约270场,平均接待人次不足20万人——而万达对汉秀本来有着年营收7亿元以上的预期。

梁文宁认为,之所以出现在这样的落差,与“汉秀”并不合适在当时的时间点落地武汉有关。武汉并非旅游城市,汉秀的核心客群是武汉及周边的本地消费者,这就使得项目陷入了“面向并不国际化的受众推销国际化产品”的窘境。当时许多来华海外游客对汉秀赞不绝口,但本地人和周边旅客其实对此并不买账。


汉秀

“武汉是一个‘码头文化’深厚的中部城市,文化氛围整体务实、强悍,与汉秀相对抽象化和西方化的风格是格格不入的。如果放在上海这种中西文化交融的国际大都会,或者江浙等沿海省份的省会城市,可能能取得更好的效果。”梁文宁分析道。

这些万达当初或许并非没有考虑到。但这个项目注定只能落在武汉:政府希望在本地引入国际化的项目,而万达希望在武汉开发整个武昌片区,“必须在这里做这个项目,才能拿到地。”

弯路二:用地产思维做文旅运营营销

文旅项目建成后,运营及营销是后期运营的重要组成部分。而对文旅产品过多使用地产或其他常规商品的定价和促销方式,有可能会对项目产生一些负面影响。

① 定价过高

一些文旅地产项目很容易上来就以极高的定价来展现产品的“高级调性”,以期借此追求快速回本。但事实上,消费者的消费习惯培养不能一蹴而就,过高的项目定价很容易“吓退”消费者。


汉秀

梁文宁依旧选择了以汉秀作为例子:初期汉秀最低票价为219元,位置较好的B区成人票价529元,VIP票价1699元,最高的VVIP票价高达2699元/人。这样高昂的定价与当时并非一线城市,甚至不算强二线城市的武汉的消费力是极其不符的。“业内当时有人调侃,不说VIP的价格,普通成人票四五百的价格,够4个人吃一顿小龙虾吃到爽了。”梁文宁感慨,“太高的价格必定会导致市场竞争力相对下降,人们会觉得这笔钱用在其他地方更划算。”

② 频繁使用低价促销

另一个非常“地产式”的做法则是频繁进行低价促销。“超低价促销”能够立刻推火一个楼盘,也确实能帮文旅项目打出名气——但文旅和房屋销售不同并非一次性消费,频繁降价不仅不利于品牌调性的确立,对长期运营也有负面影响。


恒大海花岛一隅

恒大海花岛的欧堡酒店就是相关典例。曾出任恒大童世界集团副总裁的梁文宁介绍到,欧堡酒店自2021年3月以来一直在推行100元/间夜的“重磅福利活动”。活动一经推出,房间就被抢购一空,“抢不到”的抱怨在当时的网络上随处可见。超低价令很多消费者感慨“这简直是买早餐送酒店房间”。

但数个月的“人山人海”并没有换来增收硕果。梁文宁发现,大部分受超低价诱惑前来的消费者都抱着“这么便宜不来白不来”的态度,住宿之外的消费也极为有限,并没有起到预想中的关联项目消费带动作用。“可能对周边商业街的吃吃喝喝起到了一定带动作用,但主题公园等文旅消费增收极为有限。”所以最终,恒大方面于10月份将房价恢复为正常的398元/间夜,结束了“以低价换人气”的操作。


恒大海花岛一隅

在她看来,这样的“无底线降价”本质上也是地产企业盲目追求快速回本导致的。为了急于看到市场效果每个月都对价格政策进行调整,而这很容易让项目陷入“低价才有人——只能持续低价”的恶性循环里。

“频繁改变价格,不利于和OTA及旅行社等渠道进行长期、深入的合作。而且,长期超低价促销其实会一定程度上削弱消费者的品牌认知,让消费者养成‘不打折我就不来消费’的习惯,哪怕产品再好也是如此。这对认可产品价值,在正常价格时前来消费的消费者也不公平。”

弯路三:盲目求快

文旅产品在非标化程度上与地产产品有巨大差异,可以说,这是一项非常“急不得”的慢工细活。但地产企业在做文旅时,为尽可能和地产实现同步,会对节点有严格要求,经常会紧赶慢赶地做项目。梁文宁对此的形容是“速度与激情起了冲突”——企业过于追求“速度”,便很可能反过来削弱了项目的质量与独特性,结果就是削弱了消费者消费的“激情”。


沧州恒大童世界项目示意图

而地产企业的盲目求快体现在两个方面:

① 全国布局过快,遍地开花资金紧张

恒大曾预计在2-5年陆续在全国范围竣工开业15个童世界项目;蓝光的水果侠曾预计3-5年内“开遍全国”;奥园也曾预计在三年内筹划落地超10个“巧克力王国主题乐园”。如果不将目光局限于“地产+主题公园”,房地产企业在建设“古镇”时对速度的追求更是令人瞠目结舌:如伟光汇通的战略规划便显示,其将在三到五年内在全国布局50个文旅产业小镇。

“地产企业为了能顺利融资,总是会在一开始便把开发计划写得大而全,强调能迅速实现全国布局。要实现这一承诺,就要全国各地同步进行项目开发,项目的资金和时间节点也就非常紧张。”

梁文宁表示,由于文旅项目成本回收周期长,加上后期运营和项目研发更新也需要高昂的成本,所以很难像地产项目一样迅速收回资金以投入到下一个项目的建设里。这就使得地产企业在做文旅项目时很容易让“一个锅盖轮流盖好几个锅”——即同一笔资金要覆盖多个项目的建设。这并不是地产爆雷的核心原因,但无疑会对地产企业的现金流产生了雪上加霜的负面效果。


② 项目落地过快,狂赶节点缺少顶层设计

对房地产企业来说,拿地、走完开发所需相关流程本身已经需要很长时间;大规模文旅项目工期漫长,完全建成需要3-5年时间。加起来,平均一个项目的时间成本已有4-6年。要让文旅项目的建设速度能够和地产楼盘开发的速度同步,被压缩的自然就是进行前期调研和顶层设计的时间。

但顶层设计恰恰是最不能省、对后期项目质量起到关键作用的部分。项目在当地是否有市场、是否适应当地政策基调、游客动线怎样设计最合理、放四星级还是五星级酒店才能更契合消费者需求等,需要的不只是找专业人士打磨产品,还有团队本身对当地进行深度市场调研。


梁文宁强调,高质量的顶层设计其实能最大限度提升项目的盈利能力。一个文旅项目内必然并非所有项目都能迅速赚钱或成为“爆款”,所以更要做好引流项目与盈利项目的搭配、针对不同客群的产品的搭配。“顶层设计必须做好提前的测算,想明白每个产品都扮演什么角色,如果其中有几个同类项目在竞争同一客群,那两个产品之间的主次关系是怎样的。”

她举了个例子来说明如何在顶层设计中考量每个产品的定位与相互作用。“比如有的项目想模仿珠海横琴的星乐度露营小镇,把酒店和露营项目开在一起。但如果没有提前做好设计,两个产品很可能会分流消费者,或者需要同时吸引不同的核心客群,给后续运营带来很大困难。要平衡两者的作用,需考量哪一个产品能先起到引流或带来收入的作用。例如,可以先建酒店,形成稳定客流后再考虑建特色露营地;或去掉露营地的住宿功能,只将其作为酒店附属的休闲内容体验,使其成为增色产品。”


③ 内容铺陈过快 试图“一口气吃胖”

在从业的十几年中,梁文宁观察到,许多文旅地产项目还存在一个问题:单个项目与整体规划一样铺陈过快,试图“一口气吃胖”。但事实上,就如同饭只能一天天吃而不能一天暴食再饿三天,文旅项目的建设也需按部就班,不应一次性开发过多。

圣淘沙名胜世界是亚洲闻名的旅游胜地,其一期于2010年竣工,拥有新加坡环球影城、S.E.A海洋馆等地标项目,开业首年年客流量便达到500万,十年后年客流量达到近2000万人。


新加坡圣淘沙名胜世界

梁文宁告诉新旅界,新加坡政府对名胜世界内项目的多元性提出了很多要求,而项目负责方——度假村运营商新加坡云顶集团曾就一次性满足这一要求还是分批开发进行了权衡,最终选择了后者,而事实证明这是一个正确的选择。“第一年客流量500万人,项目数量翻倍,人流量就可以翻倍吗?其实是不会的。消费者对文旅项目形成认知度和感情是需要时间的,而且一次性开发会给企业带来很巨大的,不必要的资金压力。”

她指出,在这方面其实地产企业未尝不可参照北京环球影城等经典主题公园项目乃至地产企业的楼盘项目,分期分批进行开发,并在最初的顶层设计中就为后续的项目更新及开发留出余地,做到“细水长流,绵延不绝”。


新加坡圣淘沙名胜世界

弯路四:过度标准化&同质化

无论是万达、融创,还是欲建文旅城而未建成的恒大,其项目规划都有一个特点:大而全。无论落地地点为何处,都是“陆乐园+水世界+雪世界+大型演艺剧场+酒店餐饮”一整套“标准组合”全部上阵。

梁文宁认为,这种顶层设计其实并不合理。在她看来,如果普遍采用大而全的“标配组合”,却不因地制宜对项目进行调整,其实很容易投资巨大却最终得不偿失。“过度标准化与同质化,其实也是一种‘地产思维’”。梁文宁表示。

广州融创陆乐园与雪世界的“冰火两重天”能很好地说明这点。同样是融创倾力打造的项目,两者却收获了完全不同的反响。


融创雪世界于2019年6月15日开业。同年年底,其接待人数超60万人,周末节假日每每爆满,一票难求。15个月内便实现了客流量从0到100万人次的突破。截至2021年5月底,其累计客流量超过150万人次,其中5月3日单日接待量突破6500人次,创全球室内雪馆单日接待最高客流纪录。

但与之相邻且同时开业的融创陆乐园,却在半年内便从人头攒动变得门可罗雀,周边商铺纷纷转租,与雪世界的火爆可谓“冰火两重天”。因为人气相对低迷,2019年6月开业的乐园于同年10月便开始采用开放式经营及分票制(即免费入园后为想玩的项目单独付费)来试图力挽狂澜,但这又导致坪效骤降,出现“增人不增收”的情况,被吐槽为“从主题乐园变为人民公园”。

为什么同样是融创的文旅产品,有些持续火爆至今,有些却得不到市场认可?在梁文宁看来,出现这样的差异,正是因为“标配组合”中的常规陆乐园并不适配广州当地陆乐园竞争激烈的市场,而雪世界的稀缺则恰恰精准击中了当地需求。因地制宜的“地”,指的正是当地消费者需求与市场供给情况。“我们许多业内人士在了解到雪世界项目后,都预判其在当地会非常受欢迎,因为广州看不到雪,这是一个亟待填补的空白市场。”


广州长隆度假区

而陆乐园方面,广州有长盛不衰的老牌主题乐园长隆,而长隆本身已经包含了许多优质设备,以及长隆野生动物园等极具特色的产品,与本地消费者有极强的情感链接。“融创的乐园其实也有特色,但相比来说,消费者没有特意来这里的理由,大家自然倾向于到自己更熟悉且玩法也多样化的乐园。”梁文宁解释道,“如果当时把陆乐园做的规模小一些、带进新颖的体验项目,与长隆形成产品高度差异化,那么一来,到雪世界游玩前先到陆乐园玩个半天,整体项目或许能获得更好的结果。”

她也强调,许多企业在这些方面已经有所注意,在产品中加入了特色文化元素。但这能否让产品在当地具有独特性与差异性,主要取决于当地市场供给是否有同类产品。比如西安的恒大童世界。“如果能够按原有规划建成,我认为它可能是能够获得市场认可的。因为它位于客源充足的旅游城市,而西安本地文旅资源多为历史人文景区,在大规模主题公园方面市场竞争并不激烈。”

当然,反对过度标准化并不意味着不进行标准化输出。但需因地制宜,针对落地城市特质对项目进行取舍。

弯路五:盲目“引进人才”而不锻炼人才

“从迪士尼、环球影城挖人”——这是许多地产企业在规划要推进文旅项目时的第一选择。只要引进了优质的团队、可靠的人才,就能打造成功项目。

但许多项目的失败都证明这条路似乎并不可行。蓝光文旅、奥园等房产企业都曾引入有海外工作经验的高端人才,但最终并没有取得理想结果。


在交流中,两位采访对象都表示,比起持续引进高端人才,更重要的还是让核心团队能维持稳定,使其能有足够的发挥空间。

李鹏伟指出,有些企业一把手会非常希望文旅项目的成功能立刻见效,一开始是招募国内的文旅操盘手,发现见效较慢,就又从迪士尼、环球影城等大咖团队引进人才;再发现不行后,又换成地产企业领袖,用地产操盘方式去做。“这样左调右调,最后其实很容易哪条路都走不通。”

在他看来,企业最需要的是让一班人马能长期、稳定地运营项目,将确定好的顶层设计贯彻到底。如果不顾及项目本身的需求,只是“按名选人”,花大价钱挖来的优秀人才可能与现有项目基调有很大偏差。每个来的人都倾向于让项目适应自己的理想,而非调整自己去适应项目,项目的执行思路变来变去,自然难以取得成绩。


梁文宁则表示,比起单纯地引进优秀人才,不如在做项目的过程中打造自己的“人才班子”。这点上,万达“让每个项目的落地都成为团队实战演练的机会”的人才培养方式,或许可以提供一种借鉴。

与海外文旅企业“做好一个才开始下一个”的操作方式不同,万达等地产企业在进军文旅时,是在全国范围内同步筹备十几个项目。为了让项目能如期开业,万达也做好了十几个团队的骨干成员储备。


梁文宁表示,在自己于2014年加入万达时,公司已经储备了十来个运营总经理和营销副总。这些人才全程参与了项目从无到有的过程,且在出任自身岗位前后会不断参与别的项目。武汉万达电影乐园和汉秀剧场开业时,梁文宁就要求合肥、青岛、广州等地项目的储备营销副总也一同驻扎武汉,参与了筹备、运营及宣传工作,后期西双版纳、南昌等地的项目也是如此。正是在一次次历练中,团队成员深入了解了作为地产企业要怎样运营文旅项目,文旅项目前期的筹备与后期的运营营销要怎么磨合。

这种“锻炼人才”的做法,也让万达被誉为文旅界“黄埔军校”,从其出身的职业经理人都是实践经验丰富的老手,陆续成为了全国各地大型文旅项目的骨干人员,很多也在国企文旅项目担任要职。

延伸:地产思维与文旅思维,一定是完全对立的吗?

一般来讲,提起“地产先行,文旅配套”,业内的态度一直较为负面。虽然文旅地产的模式曾支撑中国文旅发展了数年,但在文旅高度精品化、强体验化的现在,“地产先行就是真地产假文旅”的思路已然成为主流。

但“地产先行”一定意味着错误吗?

蓝光文旅虽然因人事调动、资金等原因现已成为过去式,但其最初针对“水果侠”主题乐园规划的操盘思路或许能给人带来不一样的启发。


与恒大、万达、融创等“大手笔”文旅项目不同,蓝光文旅最初对“水果侠”的设想是将其作为房产配套的近居住地休闲乐园,平均项目面积仅在50-300亩之间,与动辄上千亩、有酒店、会展等“全套配套”的文旅城完全不同。

李鹏伟正是基于这样的需求,提出了其早期设想水果侠项目规划时的核心思路:模块化。蓝光文旅本预计打造奇趣庄园、奇幻海洋馆、AI未来世界、盗墓笔记主题乐园等18大组团,共计108种产品模块,覆盖攀爬、动物、玩水、冒险、体验等各种不同产品类型,准备好“现成零件”,让每个模块都具备随时可以进行标准化搭建的能力,在实际落地时根据各个城市的特点、文化、经济差异水平,选择相应的模块进行组合。“如果这个思路能够得到贯彻执行,其实是能兼顾不同市场的个性化需求和企业节省成本进行标准化输出的需求的。”李鹏伟表示。

同时,这样的操作方式也缩短了文旅项目的投资建设战线,让资金变得可控。都江堰水果侠最终投资额为7亿元,但李鹏伟表示,如果按照原有规划,项目数量翻倍增加,这一成本实质上可以逐渐降低。


水果侠水乐园

这样的模块化产品在保证内容体验多元化的同时,也更能适配二线远郊及三线及以下城市的小规模项目需求。而且与传统思路不同,这一操作方式正是在认同“将文旅作为地产配套”的基础上执行的。一般来讲,“文旅选址跟着地产走”很容易出现文旅项目性质特点不适配地产项目所在市场的问题。而水果侠的规划路径正是想解决这一问题。“我们希望,只要是房地产需要,文旅就能跟上,给业主和项目周边车程半小时内的消费者提供休闲体验。”

弯路为何必不可少?

文旅地产发展至今,其实已经有了非常雄厚的积累——无论是在人才上,还是项目经验上。但该走的弯路似乎仍然没少走,即便是在粗放型文旅项目已经热度骤降的2016年后,巨额投资却难盈利的文旅项目仍然比比皆是。这些弯路为何无法避免?

两位受访对象都表示,文旅地产项目由地产企业推进,因此最终握有“拍板”权力的,仍是地产企业的管理层。这就使得一些错误变得不可避免。“即便有专业的人告诉他们后果如何,但他们还是会去试错,这点是非常可惜的。”梁文宁表示。


这点也同样体现在用人上。“如何用人,用在什么岗位,很多时候还是企业地产人说了算。这对文旅项目的建设运营必然会产生影响。”

另外,无论是王健林“超越迪士尼”的宏愿,还是恒大许家印即便危机时刻也不愿放手文旅的执着,都能让人感受到,一些地产企业创始人对文旅始终有很强烈的个人情怀。如果在项目中将个人执念过度代入到设计中去,其实会对项目布局产生很大影响——而这种影响很可能并不正面。引进“高大上”但与市场需求及项目调性不符的海外项目,忽略顶层设计中不同项目角色的协调搭配,无底线投入资金等举措,都可能会破坏项目发展整体的协调性。


而整体来说,原来这些弯路即便不绕开,也并不影响大局。“以房养旅”的发展模式在过去数年一直较为平稳地支撑着中国文旅行业的发展,连一向以文旅见长的华侨城,其旗下的欢乐谷也是近几年才刚刚摆脱地产业务的输血开始实现自立。

这也是文旅项目的“易亏”属性所决定的,而且在主题公园类项目上体现得尤其明显。大部分主题公园收入严重依赖门票,二消收入占比30%。也就是说,哪怕这是一个‘成功’的文旅项目,要实现回本,可能也要近十年的时间。李鹏伟表示,“对很多地产企业来说,文旅项目只要不需要我花大钱持续输血已经是最大的成功,盈利反而是天方夜谭。所以勾地倒成了地产企业唯一能‘有所图’的盈利点。”


“以房养旅”的持续,使得文旅项目的亏损不会对房地产企业发展产生太大影响。这也使得除了万达、融创等少数企业外,很多地产企业即便能建文旅项目,也并不实质性具备运营能力。“其实如果有专业的文旅项目运营公司,或许文旅地产项目的存活率能大大增加。但现在业内有这个能力接手大规模项目的专业运营是非常少的。”

对“成功”的定义,或许也可以改改

文旅地产受人诟病,正是因为其败多成少。但另一方面,什么才算是“成功”的文旅项目?

有一些项目的成功是业内公认的,比如丹寨万达小镇。这也是在交流“成功文旅项目范本”时,梁文宁第一个想到的代表性项目。它最大限度地实现了商业利益、社会效益和品牌口碑建设的全丰收——经济利益层面,2021年丹寨万达小镇客流量超过670万人次,同比增长5%,销售额超过4410万元;小镇开业至今累计客流量超过2790万人次,带动全县旅游综合收入225亿元。社会效益层面,万达帮助国家级贫困县丹寨实现脱贫,并建设了职业技术学院、产业扶持基金等带动当地发展;品牌口碑层面,开创了轮值镇长等创意项目,获得戛纳国际创意节铜狮奖等多个奖项,也让人们意识到了“地产企业也可以做好文旅”。


在梁文宁看来,这样的成功或许也源于这个项目在初心上的纯粹。与其他以辅助地产项目为目的的文旅项目不同,丹寨项目是完全脱离地产影响的文旅项目,因此在在地文化挖掘、因地制宜、以合适的节奏进行开发等方面都做得极为理想。但可想而知,这样理想化的情况并不常见:绝大多数情况,地产企业在做文旅时,还是要顾虑到地产项目的。

许多看起来“失败”的文旅项目,其实经过时间的历练和适当调整运营模式,也可以“翻身”。汉秀没取得预期的收入,但并未像当初业内预想的那样与海南的《海棠·秀》一样迎来关停结局,反而一直存活至今,成为了武汉地标项目之一。觉得其“徒有其表”,内容空洞者有,但觉得其精彩纷呈,令人目眩神迷者亦有。今天的“汉秀”已成为市民和游客的休闲打卡点,汉秀剧场现在也成了许多大型商业与文化活动的主办场地。它的存在让武汉离其2018年提出的“建设国际化大武汉”的目标更近许多步。


《海棠·秀》

“只有立刻取得极高收益才算成功,其实也是一种‘地产思维’式的误区。”梁文宁指出,“许多文旅项目的影响给当地发展带来的影响是很深远的,而且需要经过更长时间的沉淀。”

结语:文旅地产的“发展”之路,或许才刚刚开始

在采访过程中,梁文宁一直在强调,虽然一些差异被称为“弯路”“误区”,但在实际情景中,并没法单纯地断定怎样的操作就是对的或错的,文旅地产项目最终是否取得了理想的效果,与政策等天时地利人和等复杂因素有关。如一些地产企业在落地项目时其实能看出项目并不合适当地,但当地政府可能会出于自身对带动当地经济、提升对外交流水平的需求,希望能引进这样“更大、更新潮”的项目。


但也因此,深入研究政策,与政府、地方国企、业内同行进行深入沟通,对地产企业乃至其他做文旅的企业来说,也是必修课。两名受访对象都表示,对现在的文旅企业而言,与同行或国企强强联合一同进行项目开发,在分摊资金压力的同时各取所长进行运营,或许是未来发展的可行之道。

过去的十年间,文旅地产走过了许多弯路,以后,这条路或许也并不平坦。但无论如何,虽然2022年对文旅地产而言“流年不利”,但这条细分赛道的转型升级之路远未结束,反而才刚刚开始。

文章来源:新旅界

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项目名称城市商业面积类型开业时间
500亩
城市综合体
2035年
34902平方米
城市综合体
2035年
5.7万平米
城市综合体
2030年
5.3万平米
步行街区
2023-05
0.72万平米
社区商业
2022-05
1.8万平米
购物中心
2022-01
品牌名称业态面积需求合作期拓展区域
生活用品集合店
800-1200㎡
5 - 10年
全国
内衣店
50+
5 - 10年
成都
洗车美容店
200 - 400平米
5 - 10年
全国
中央厨房
800-2000平方
5 - 10年
全国
电玩城
500方-2000方
5 - 10年
湖南,湖北,四川,贵州,江西
运动类
260-350平
5 - 10年
全国
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