随着行业的逐步发展，产业园区已经进入到了存量运营的时代，仅仅依赖重资产项目的扩张，在低利润、重投入的情况下，已经无法满足企业的发展需求。与此同时，资产投入少、风险相对低的轻资产业务正在受到新的关注。但大量主体的同时涌入，轻资产领域也正面临着激烈竞争，不少项目也面临着“风险大、收益小”的困局。本文，飙马为大家分享产业园区发展轻资产容易陷入的几大困局。

死于重资产侵蚀轻资产利润

部分集团公司是同时存在轻资产和重资产板块的，但因为利益分配不清晰，最后导致重资产严重侵蚀轻资产的利益，但问题的锅都让轻资产背，最后把轻资产板块给逼死。

从团队内部来说，重资产团队会认为投入了钱并进行了建设，而轻资产的人只是简单的委托管理，内在的价值并不大。最后，集团留给轻资产的收益分配空间不大，一些轻资产运营方在服务园区时甚至只能收到短期的运营服务费。

从企业的业务体系来说，轻重资产应该结合起来做，若只是为轻资产业务单独设立一套人员或者体系，账确实很难算平。只有轻重结合，将重资产后台部门的设计、产研、工程、招商、运营结合在一起为轻资产提供服务，无额外成本支出，账才算的过来。

死于业务链条拼凑，

无法形成一套互为支撑的服务体系

政府在选择运营商的时候，真正成熟且优质的地段并不需要委托企业来做，因为这种地区本身就很容易招商，只有相对差一些的才会打包找知名的运营商来合作，因此这种业务本身就是一个“硬骨头”。

而由于这些项目所处区域偏远、关系又相对复杂，所以需要运营商具备超强的运营能力和招商能力。这也就是说，如果仅仅按照常规思维，只提供了物业管理、楼宇资产管理、企业入驻办理、举办休闲活动之类的服务，虽然表面上提供了一整套的解决方案，但实际上专业性的产业服务是缺少的，最后就会导致运营效果不佳，失去甲方信任、项目尾款无法收回。

因此，如何深度理解产业、理解企业需求，运用全周期的运营理念，是体现运营商差异化、专业化的关键之处，也是这些企业脱离低效竞争、提高溢价的地方。而构建链式业务就成为了发展轻资产重要的“业务套路”。

图：某企业的全流程业务模型

这种较为全面的链式业务架构能够有效吸引甲方客户关注，满足客户各类需求，进而选择其作为轻资产服务商。然后，企业又需要在各区域上根据属地化市场的特点，来各自补全流程缺口。否则，就容易出现虽然有多个业务模块，但其实彼此之间并没有互相导流关系，甚至多个模块都不赚钱，最后企业被链式服务的简单拼接模块而拖垮。

死于按地产逻辑乱定业绩目标

一些企业为了完成任务，依托合伙机制在各区域进行布局，但因为盘子铺的太大，远远超出了正常的管理半径，而产生了种种问题。例如某规模化的运营商为了扩张，在各区域大量铺开项目，最后的结果就是各区域的项目良莠不齐。虽然都打着公司的名号，但彼此之间的实力差距非常大，导入的资源也不一样。最后里面入驻的企业能享受到的服务专业与否，是否与品牌所宣传那样，都存在一定随机性。甚至有的项目因为团队不够专业而被做死，最后运营商的团队拍拍屁股走人，徒留下重资产团队独自惆怅。

究其根本，因为盘子铺的过大，一方面导致总部对区域控制存在问题，相应的项目品牌、品质管控难度加大，投了一大堆不好的项目导致组织的溃败；另外一方面部分区域管理者在利益的驱动下，难免会出现腐败等问题，且集团资源分散、各区域占山为王，阻碍资源与人才的流通，最后对于项目的运营口碑产生重大的影响。这种模式之下，并不是运营商自身能力不足，而是过于心急、把盘面铺的过大，而导致没有足够的精力和资源来很好进行项目的品控，最后丢失了品牌的影响力和客户的信任度。

究其根本，很多轻资产商都有地产基因，盲目标准化，乱定业绩指标问题经常存在。说到底，大多数企业的园区轻资产是服务而不是产品，没到那个总部可以搞定一切的阶段，业绩增长核心是团队的成长。乱定指标不仅无效，为了完成指标而拿的项目很有可能是搞垮整个企业的定时炸弹。

死于与甲方合作绑定不深而在后期被踢出局

轻资产运营商在很多时候都处于相对被动地位，一方面，能够被“释放”出来的项目本身在区位条件等方面并不优质，后期招商难度很高；另一方面，即使成功招到商，也很容易在后期被“扫地出门”。

例如某知名运营商在西南区域的政府合作项目，通过签订委托运营协议、建立合资公司的模式，打开了西南区域的市场，同时也实现了项目的基本满租，税收增幅明显。本来是政企双方共赢的好事，但是在项目进入稳定运营期的时候，招商任务也基本完成的阶段，被“无情”地踢出局。然后政府转头找了一家名气更大的运营商在项目上挂牌，但实际上项目基本已经没有什么招商的空置面积了。

从根子上来说，还是企业自身品牌的影响力有限，无法提供所需的“稀缺性”和“不可替代性”。过程中又与甲方的合作绑定不强，就很容易“为他人做嫁衣”。

那么要如何在与甲方的合作中让自己难以替代，或者快速实现轻资产拓展的目的呢？

某企业的“A+B”模式值得借鉴。其将全资子公司称之为A公司，作为轻资产业务承接主体，合资公司称之为B公司，作为轻资产业务某细分模块的业务承接主体（例如智慧园区或者数字化）。通过A公司嵌入B公司业务，通过B公司渗入入驻企业的研发端、生产端以及股权端，分享企业长短期价值，这不失为一种可行的思路，也符合真正轻资产的内质。

死于资本胁迫下的盲目扩张

项目拓展过程中遇到的两个极端，一个是根本拿不到项目，另一个是乱拿项目。前者无非是少赚点钱或者赚不到钱，后者则更要命，因为指标压力下的乱拿项目轻则损失利润，重则会把公司现金流拖死。

其实不少轻资产公司在发展前期表现得还可以，严格控制项目的质量，有原则有底线地进行拓展，但当有了上市计划之后，不免被资本推着往前走，最后为了追求上市需要满足的指标而进行盲目地扩张。然而随着市场压力增大、拓展目标又大大增加的情况下，不仅容易出现团队人才跟不上的问题，也会导致质控出现问题，影响了品牌形象，从而阻碍轻资产业务规模化发展。

再者就算成功上市，不少企业日子也并不好过。涌入的烫手的资金也意味着话语权的削弱，原本稳扎稳打的节奏或许会被打破。资方可能更希望看到企业用给的钱来做更多的并购、收购从而做大规模、提高估值，但这与公司健康、稳健的长期发展战略有时候并不一致。此时，如果公司没有抗住压力，没有坚持自己的战略和策略，大量拓展一些质量不好的项目很容易造成业务的溃败。

某园区运营商在上市之后，很大程度上被资本“绑架”了。因为资本对于公司股价和收益的要求越来越高，而市场不好时增量项目又获取不到，无奈之下只能从存量项目上抠利润。等到一级一级传到底层的时候，最被动的还是租户企业。各种违反行业规范的行为频出，“偷面积、偷电费、强制涨价退租”甚至已经成为一种通病。其中通过临时通知、强制涨租的方式，逼迫低租金的小微企业在合同到期前提前撤离，然后再把高租金的租户从外面招引进来，虽然从表面上看会获得一部分的收益或者利润，但对运营商的形象却是一种极大的损害。

对于资本，所谓双刃剑，在园区轻资产运营商的身上体现的淋漓尽致。

文章来源：产城观察网