“五道红线”之下,发展型房企运营怎么做?

来源:地产黄老邪 2021-01-18 14:47:28
五道红线”作用下的房企融资成本高企,“房住不炒”下的整体去化压力增大,已经成为了当今地产行业的最大挑战。在这样的行业大势下,“高周转”已非万全之策,“重运营”才是时势所趋。

 

最近几年,运营特别是大运营概念,在房地产行业开始变得火热起来。大房企往往有着深厚的运营功底,在竞争中优势明显。许多黑马房企也凭借着自身独特的运营思路脱颖而出。但更多的中小企业往往由于运营理念不正确、内部运营管理不规范、运营人才缺失等一系列原因,企业发展停滞不前甚至危机四伏。

 

1

找出问题最重要

发展型房企七大运营误区

 

黄老邪认为,房企运营的本质是“资源绝对价值和时间价值的最大化”。但在多年来为房地产企业提供深度咨询与培训服务的过程中发现,许多发展型房企在运营方面存在着诸多误区。这些误区可以分为以下七种类型:

 

一、没有运营

很多的发展型房企,也就是中小企业根本就没有运营,甚至都没有运营的概念,只是在混乱的“干”。大家忙忙碌碌都很忙都很累,包括总经理甚至包括董事长。深入研究就会发现这种企业往往是没有运营的概念、体系与套路。

 

很多的企业没有运营部门,甚至也没一个运营的岗位,老板就是所有项目的项目总,也是运营总,甚至还是产品总、成本总,谈不上运营。这种企业不是发展不起来,就是顶着高风险硬着头皮去发展。

 

二、把计划管理当作运营的全部

从项目层面来说,计划管理更多指的是进度管理。无法解决品质、成本、进度三者之间的平衡与矛盾,因此单纯的计划管理根本不是运营的全部。当项目的进度、成本、品质三者之间出现矛盾需要平衡与取舍的时候,就是运营发挥价值的时候。

 

比如说现金流型项目,保进度毫无疑问是第一位的;品质型项目或利润型项目保成本或保品质是第一位的;如果是品牌型项目,大概率是将保品质放在第一位。这些都是要有运营部门来协同项目总一起来做的决策。

 

在多项目层面上来说,每一个项目之间的沟通、平衡与协调,都不是计划管理能够解决的,都需要运营来出马。

 

在专业条线层面上来讲,招采、成本、工程、设计出发点各不相同。如果是计划管理来统筹的话,随便一个部门的一个借口,就能使计划产生变化,进而使整个单项目的现金流曲线产生变化,进而使整个公司的资金曲线、现金流曲线产生重大变化,峰值与低谷变得不可预测,随时都有可能出现重大的现金流的风险,或者是大量资金闲置,得不到有效利用。

 

三、运营仅仅停留在项目层面

这种情况表现在运营没有上升到多项目的协同层面,更没有上升到投融产销打通的经营层面,没有从公司整体资金使用效率更高的角度,来看待每一个项目的成本、建造标准、定价,销售策略。这就可能造成单项目销售不错,但公司整体资金使用效率低的问题。

 

四、运营仅仅停留在业务层面

很多公司的运营仅仅停留在业务层面,没有上升到经营层面。相关数据仅仅是业务层面的数据,不能从这些数据之间发现经营问题,更别说将运营上升到战略层面。

 

战略运营要去思考公司的发展速度、经营品质和风险三者之间的平衡,倒逼多项目的现金流与利润的取舍与平衡,然后再倒逼单项目现金流与利润的平衡。

 

五、仅仅依靠人来做运营

在企业项目较少时,仅仅依靠人来运营能满足需求。但当企业规模增大,项目增多的时候,自身的人才培养跟不上,外部人才又难以短时间融入的时候,就需要标准化的运营体系来辅助了。

 

不同发展阶段的房企,体系发挥的作用不一样。作为小型房企来说,运营体系不需要太复杂,简单粗暴的体系是最有效的,运营还是以人为主,体系为辅;当企业项目城市超过三个,数量超过十个的时候,需要转换到人与体系并重的阶段;当企业规模达到100亿后,体系机制的作用要大于人的作用,这时候人只是体系里面的一颗螺丝钉。

 

因此发展型的房企在不同的发展阶段,一定要及时的去迭代运营观念与思路。

 

六、运营体系僵化

一些中小房企的运营仅仅依靠僵化的体系,并且这个体系是脱离人而存在的。

 

如很多中小企业乐于借鉴碧桂园、万科、龙湖、中梁等知名房企的运营体系,但团队并没有能力去使用这些体系,或者团队没有以公司利益最大化的心态。因此单纯依赖僵化的体系会出大问题,体系与人不匹配也会出大问题。

 

七、没有全员运营思维

一些房企运营做的好的时候,老板使劲表扬运营部,当运营做的不好的时候,老板使劲骂运营部,好像运营做的不好,单纯就是运营部门的事。这就是典型的没有全员运营思维。

 

所谓的全员运营,就是每一个专业条线不同的层级都在做运营工作。对于一家公司来讲,老板应是首席运营官,总裁是第二运营官;对于城市公司来讲,城市公司的一把手是城市公司的首席运营官,大家都是运营者。

 

运营一定要纵向协同、横向打通、各司其职、密切配合,这才是一个完整的全员运营。单纯的运营部门做不到也没有权力做到整合与沟通协调。

 

2

中梁 昌建

优秀房企的运营秘诀

 

G50董事长俱乐部的名誉会长企业中梁,会员企业昌建都拥有着优秀的运营功力。

 

当中梁布局不断由三四线城市拓展至二三线之时,其运营能力也在随着战略布局的改变而不断进阶。当时的中梁的运营之变主要体现在三方面。

 

1.制定差异化运营标准

原先在三四线城市一刀切的高周转运营模式,已经不适合新进入的一二线城市了。中梁针对不同城市特点确定运营定位,制定了差异化的运营标准。

 

例如以往针对住宅项目有6大卡位标准——项目总可售货值、项目工程成本、销售净利润率、销售净利润额、现金流回正时间(含融资)、年自有资金回报率,都有相应的成功标尺控制基准。

 

为了增强灵活性和差异化,适配不同的运营标准,中梁“管头管尾”的卡位标准将优化为3个——规模、现金流、利润。

 

2. 重视前置策划,细致梳理前置工作流程

中梁“经营即算账,算账即定价”的经营授权,将项目定位、项目定价甚至营销方案、融资方案都前置,为项目能迅速动工、销售埋下伏笔。

 

而进入千亿阶段,基于“456”、“123”的高周转策略,更加重视前置策划,对项目开发过程的前置工作流程进行细致梳理。

 

3. 分类分级会议体系,匹配相应的会议模板和工具

随着规模扩大、项目增多,中梁的决策类会议数量不断增加,因此更需要通过合理规划会议来对会议进行分类分级,例如会议卡片标准化、上会资料模板化、会议议程规范化等。

 

涿鹿中原的昌建,也正逐渐以河南为主战场,开辟长三角新城市群新战场。昌建的运营管理最初是以项目成功作为核心、以计划为主线、以成果为标志、以专业协调交圈为支撑的计划运营阶段。而现在昌建已经开始走向全流程的管理、全局化的管理、以高周转为核心,以两管两控为抓手的大运营管理时代。

 

昌建依据自身发展要求,创出了符合自身的数字密码:24787910,即:

 

  • 拿地后2个月开工;
  • 拿地后4个月售楼部开放;
  • 拿地后7个月开盘;
  • 开盘当天认购首推货量的80%;
  • 开盘一周内转签70%;
  • 开盘三个月内已签约回款率达90%;
  • 拿地后10个月内累计现金流回正。

 

运营能力落地支撑的措施就是标准化,2020年,昌建在投资拓展标准化,开发周期标准化,质量管控标准化,成本管控标准化,收益测算标准化等多维度提升运营效率并取得了不错的成绩。

 

3

二十条要点

提升发展型房企运营效率

 

以下是地产黄老邪针对发展型房企运营中遇到的实际问题,提出的二十招破解招数。


一、具备正确的运营观念与理念

如理解全员运营是运营的关键,正确理解高周转。不要以为快开盘、快销售、快回款就是高周转,项目层面的高周转应从投资与城市选择开始。从公司层面来讲,代建、管理输出、品牌输出合作,小股操盘并表都是高周转。从成本角度来讲,不能再继续使用低价中标的理念。


因此作为企业,一定要动态更新自己的观念与理念,如果这些支撑,谈高周转,谈运营效率提升都是缺少基础的。


二、进行行业研究

遗憾的是大部分发展型房企对于行业没有自己的判断能力,人云亦云。大企业一说活下来,就吓得不敢拿地,战略收缩。


企业需要认清的是,地产行业仍然是一个十几万亿的大行业,依然具备很多机会。但现在机会不是摆在台面上的,而是需要去通过把握节奏,优化结构去寻找的。


所谓节奏主要是指拿地的节奏和销售的节奏,并且这两种节奏要有机的匹配。然后把握好进入城市的时机,拿地的时机,有布局的套路,这些都是需要行业研究才能得到的成果,做到这些,企业就已经成功了70%。


如果你没有这些在不该拿地的时候拿了高价地,该拿地的时候又不敢出手,节奏与结构全是乱的,企业再怎么努力,运营效率也是低的。所以对于发展型的中小房地产企业来讲,必须要加强对行业的研究,对城市的深度研判,该出手要出手,这才是运营效率提升的源头,运营的根本。


三、具备战略定力

一些房企时而要深耕、时而要扩张、时而要继续做住宅、时而想要做养老,没有战略定力。这就会导致企业的资源配置、当下与未来的系统出现混乱,运营也就跟着混乱了。对于发展型的中小房地产企业来说,是经不起战略摇摆的。


四、产业协同

有一些企业虽然是发展型的中小房地产企业,但是已经拥有多产业了,如住宅、少量的商业、个别项目的文旅、景观公司、建筑公司。但由于没有做到多产业协同,导致资源被分割,没有产生合力,反而起到了负面作用。


又如自己的建筑公司做的很烂的时候,依旧强制自己的开发公司来使用,而不去公开招标。这种情况都会造成主业与副业的本末倒置。


五、区域布局

良好的区域布局能从源头上就确保高运营效率,糟糕的区域布局会从源头上制约运营效率。如若城市研判出现失误,在一个只具备短期价值的城市深耕,就会压制大量的资金,甚至会血本无归。


此外,企业还要平衡好深耕与扩张的关系。在一城一策的形势下,要学会将鸡蛋放在多个篮子之中,分散风险,而不是局限在一个区域之中。


六、做好滚动的三年经营规划

滚动的三年经营规划是发现运营问题、提高运营效率的一个体系、工具。滚动的三年经营规划是通过多项目、多年的平衡与协同,降低或推后公司资金峰值,并倒逼单项目的运营节奏,以提高公司自有资金的绝对价值和时间价值。


滚动的三年经营规划也可以打通企业的投融产销,企业为了实现目标,对投资规模进行规划;为了实现投资,对融资规模进行规划,并且对回款进行规划。


七、集约化使用资金,建立资金池

在做好经营规划的基础上,企业可以尝试着去集约化的使用资金,建立资金池。将有限的资金集约化使用,发挥最大的价值,在最关键的点上出手。规模越大的企业,建立资金池越有利。


八、模式创新

运营效率可以从模式创新上来提高。因为房企的杠杆分为三种,财务型杠杆、合作型杠杆以及内部经营杠杆。房企可以通过收并购做并购杠杆,通过合作做合作杠杆,此外代建、品牌与管理的输出都可以看做是模式创新。


通过这些模式的创新来放大自有资金的杠杆,强化自有资金的周转速度,就可以通过模式创新来提高运营效率。


九、贯通投融产销

投融的驱动、营销的拉动、运营的中间的联动,三者缺一不可。如果投资能力强,营销能力弱,企业的现金流会出现问题;营销能力强,投资能力弱,企业会丧失发展机会;运营联动能力弱,会倒逼投资能力与运营能力的下降。


三者之间的相互平衡,既不会浪费发展机会,又能够坚守风险。但有时需要牺牲掉某个项目的利润率才能实现。


十、标准化

标准化是提高运营效率的一个重要的基础,房企需要建设产品与服务、运营、成本、招采、营销、物业的标准化。


但大部分中小房企没有产品标准化概念,或者担心标准化后不能满足个性化需求。需要明确的是,产品标准化不意味着百分之百的标准化,在一二级敏感点上可以做个性化创新,其他敏感点可以做标准化降低成本,加快速度。或者先在对项目进度影响比较大的几个点实行标准化,然后在其他模块慢慢推行标准化。


此外比如投资模式的标准化、与国有企业或民营企业合作模式的标准化、深耕的标准化等更高层次的标准化也可以提高自身的运营效率。


十一、战略合作

标准化最终要落实到乙方、供应商等各种各样的合作伙伴身上,有了他们的配合,房企的标准化才能在资源端成功落地,但这恰恰是大部分发展型房企运营过程中的最大短板。偏爱低价中标是不对的,中小房企一定要有强大的战略合作伙伴来支撑自己的快速发展。


十二、体系优化

体系指的是业务体系和管理体系,体系优化有两个方法:前置并行,简化下放。


前置并行指的是本来应该后面做的事,放在前面来做,或者与其他工作一起来做。以提高效率,提前发现问题。如土地刚拿下来的时候,方案就已经定好了。又如景观单位与建筑单位一起设计进场,就叫做并行。


此外一些工作该简化就简化,该下放就下放。随着规模的越来越大,企业中层的能力越来越强,高层可以将相关决策权逐渐下放。


十三、提高决策效率

决策效率包含着决策的速度与质量两方面的内容。“问题出在前三排,根子就在主席台”,对于企业的中高层,尤其是总裁以及董事长,应提升强化自身的决策能力,首先要具备算账的思维。


某些企业让几百亩地晒了半年的太阳,或者为了一个户型方案反复折腾半个月。这些都会导致现金流回正周期拉长,造成损失。因此决策效率是制约企业运营效率提升的关键点。


十四、提升专业能力

专业能力非常重要。如营销不必多说,是企业成功重要的拉力。在行业已经进入到低利润率的时代的节点上,成本控制能力强的企业,就能拿其他企业算不过来账的项目。强大的成本优化能力也能为销售定价环节争取更多的空间,这都有利于运营效率的提升。


十五、文化与团队

很多中小企业,上下一团和气。老板非常人性化甚至人情化,不忍心去清退能力有问题的下属,制定目标时保守得一塌糊涂,解决问题时又互相推诿,团队缺少狼性,这就没有办法谈运营效率的提升。


也有一些企业没有做到先人后事,不愿去花费成本组织一个人员数量充足、质量靠谱的团队,只会算小账,不会算大账,这种企业是永远发展不起来的。


十六、健全内部竞争机制、考核激励机制

一个企业的尊严来自于业绩,一个职业经理人的尊严也来源于业绩。但有时候人的潜力是在竞争才能爆发出来的,大锅饭也不会激发员工的潜力。


企业应通过内部竞争、考核激励机制,将员工队伍的进取心激发出来,将责任压力传递下去,才会真正从根本上去提升企业运营的效率。


十七、信息化和数字化

有一些企业的信息管理非常混乱。同样一个数据,部门与部门都会出现出入。连数字化、信息化基础都没有。


随着企业规模的扩张、项目数量的不断增多,外部环境的不确定性增强,企业需要不断去完善自己的信息化与数字化系统,但不必追求一步到位,可以随着发展循序渐进。


十八、快速反应、执行力

如果事事按部就班,当环境有了突发性变化,或者是竞争对手有了新动作,都需要快速反应以及执行力去应对。


十九、公共关系

房地产行业是政策牵引,资源驱动的类金融行业,资源主要是钱、地、人。钱、地等资源掌握在金融机构与政府的手上,意味着企业必须与相关机构与人员进行密切的沟通互动,这就是对公共关系的维护。维护公共关系也包括维护企业与业主、乙方的关系。


好的公共关系能确保企业以更快的速度获取更大数量的优质资源。但需要明确的是,维护公共关系与请客送礼是两回事。


二十、复盘与对标

复盘与对标是提高房地产企业运营效率的两个优质工具。通过复盘不断的去发现问题,找到瓶颈并着手突破;通过对标不断去学习行业里最先进的做法,提升和优化自身的能力,都能提升自身的运营效率。

上一篇: 赋能城市新区,解读合景悠活的“Mall焕力”基因
下一篇: 从889个到1765个:广州市产业园区大扩容
项目名称城市商业面积类型开业时间
3.2万平方米
城市综合体
500亩
城市综合体
2035年
34902平方米
城市综合体
2035年
5.7万平米
城市综合体
2030年
5.3万平米
步行街区
2023-05
0.72万平米
社区商业
2022-05
品牌名称业态面积需求合作期拓展区域
家居建材
4-7万平
20年
佛山
生活用品集合店
800-1200㎡
5 - 10年
全国
内衣店
50+
5 - 10年
成都
洗车美容店
200 - 400平米
5 - 10年
全国
中央厨房
800-2000平方
5 - 10年
全国
电玩城
500方-2000方
5 - 10年
湖南,湖北,四川,贵州,江西
Copyright@2021 Perfcet Market.Cn All Rights Reserved. 皖ICP备11004787号-1
×

欢迎拨打一对一免费咨询电话:

13816360547

您也可以咨询我们的在线客服

在线咨询

立即咨询