房企运营的本质是“资源绝对价值和时间价值的最大化”。但在多年来为房地产企业提供深度咨询与培训服务的过程中发现，许多发展型房企在运营方面存在着诸多误区。这些误区可以分为以下七种类型：

一、没有运营

很多的发展型房企，也就是中小企业根本就没有运营，甚至都没有运营的概念，只是在混乱的“干”。大家忙忙碌碌都很忙都很累，包括总经理甚至包括董事长。深入研究就会发现这种企业往往是没有运营的概念、体系与套路。

很多的企业没有运营部门，甚至也没一个运营的岗位，老板就是所有项目的项目总，也是运营总，甚至还是产品总、成本总，谈不上运营。这种企业不是发展不起来，就是顶着高风险硬着头皮去发展。

二、把计划管理当作运营的全部

从项目层面来说，计划管理更多指的是进度管理。无法解决品质、成本、进度三者之间的平衡与矛盾，因此单纯的计划管理根本不是运营的全部。当项目的进度、成本、品质三者之间出现矛盾需要平衡与取舍的时候，就是运营发挥价值的时候。

比如说现金流型项目，保进度毫无疑问是第一位的；品质型项目或利润型项目保成本或保品质是第一位的；如果是品牌型项目，大概率是将保品质放在第一位。这些都是要有运营部门来协同项目总一起来做的决策。

在多项目层面上来说，每一个项目之间的沟通、平衡与协调，都不是计划管理能够解决的，都需要运营来出马。

在专业条线层面上来讲，招采、成本、工程、设计出发点各不相同。如果是计划管理来统筹的话，随便一个部门的一个借口，就能使计划产生变化，进而使整个单项目的现金流曲线产生变化，进而使整个公司的资金曲线、现金流曲线产生重大变化，峰值与低谷变得不可预测，随时都有可能出现重大的现金流的风险，或者是大量资金闲置，得不到有效利用。

三、运营仅仅停留在项目层面

这种情况表现在运营没有上升到多项目的协同层面，更没有上升到投融产销打通的经营层面，没有从公司整体资金使用效率更高的角度，来看待每一个项目的成本、建造标准、定价，销售策略。这就可能造成单项目销售不错，但公司整体资金使用效率低的问题。

四、运营仅仅停留在业务层面

很多公司的运营仅仅停留在业务层面，没有上升到经营层面。相关数据仅仅是业务层面的数据，不能从这些数据之间发现经营问题，更别说将运营上升到战略层面。

战略运营要去思考公司的发展速度、经营品质和风险三者之间的平衡，倒逼多项目的现金流与利润的取舍与平衡，然后再倒逼单项目现金流与利润的平衡。

五、仅仅依靠人来做运营

在企业项目较少时，仅仅依靠人来运营能满足需求。但当企业规模增大，项目增多的时候，自身的人才培养跟不上，外部人才又难以短时间融入的时候，就需要标准化的运营体系来辅助了。

不同发展阶段的房企，体系发挥的作用不一样。作为小型房企来说，运营体系不需要太复杂，简单粗暴的体系是最有效的，运营还是以人为主，体系为辅；当企业项目城市超过三个，数量超过十个的时候，需要转换到人与体系并重的阶段；当企业规模达到100亿后，体系机制的作用要大于人的作用，这时候人只是体系里面的一颗螺丝钉。

因此发展型的房企在不同的发展阶段，一定要及时的去迭代运营观念与思路。

六、运营体系僵化

一些中小房企的运营仅仅依靠僵化的体系，并且这个体系是脱离人而存在的。

如很多中小企业乐于借鉴碧桂园、万科、龙湖、中梁等知名房企的运营体系，但团队并没有能力去使用这些体系，或者团队没有以公司利益最大化的心态。因此单纯依赖僵化的体系会出大问题，体系与人不匹配也会出大问题。

七、没有全员运营思维

一些房企运营做的好的时候，老板使劲表扬运营部，当运营做的不好的时候，老板使劲骂运营部，好像运营做的不好，单纯就是运营部门的事。这就是典型的没有全员运营思维。

所谓的全员运营，就是每一个专业条线不同的层级都在做运营工作。对于一家公司来讲，老板应是首席运营官，总裁是第二运营官；对于城市公司来讲，城市公司的一把手是城市公司的首席运营官，大家都是运营者。

运营一定要纵向协同、横向打通、各司其职、密切配合，这才是一个完整的全员运营。单纯的运营部门做不到也没有权力做到整合与沟通协调。

文章来源：地产黄老邪