房企做大运营要具备5大先决条件

来源:明源地产研究院 2020-10-20 16:13:10

现在大运营总被描述得挺玄乎,笔者认为其实运营跟成本有一定相似性。第一阶段地产成本是做核算,只要算得准算得快就可以;第二阶段是做控制,也就是常说的控目标成本;现在许多房企已进入第三阶段,成本管理是做成本策划,以项目的利润和现金流为导向,结合客户敏感点去评估投入产出价值。

地产运营,从计划运营,到项目运营,到大运营,是从控单项目开发节奏,到全国所有项目一盘棋,从聚焦生产活动完成,到关注整体经营目标的演变。

所谓经营,就是资源(钱、地)和人力从投入到产出的过程。房地产的经营结果反映为核心财务指标,核心为现金流和利润。地产大运营和一般运营所关注的指标、管理的范围、涉及的资源都有所不同。

成本从第一阶段到第三阶段,是循序渐进的过程。举个例子,成本策划必须建立在产品研发及生产建造标准化的基础上,企业内部必须有一套客户敏感点清单,成本策划才有参照物,而不是凭空想象。

运营也是如此。不要看到别人做大运营,自己想也跟风。地产大运营必须建立在一定的"土壤"上才能开花结果。

建立一整套的标准化体系

达成全开发流程的标准化,包括项目业务标准化(产品定位标准化、产品标准化、成本标准化、招采标准化、工艺标准化以及营销标准化)以及管理流程标准化。

大运营与普通运营相比,一大区别在于,大运营强调“大协同”,从拿地阶段开始就是多条线集中决策。由于权力下放,要保证各地在决策上不走偏,就需要给形成参照标准,让各条线在制定计划和决策时有章可循。

其次,大运营模式实际上从结果倒推过程,而标准化是各条线交圈时的“通用语言”,用这套标准来推行项目进度,减少沟通难度。

组织架构为协同和授权做支撑

组织架构的设置,对房企运营过程中的横向协同、纵向授权影响至大。

目前房企的组织架构,有职能型、矩阵型及事业部制。其中,矩阵型最主流,而头部房企中一部分已经形成事业部制。

职能型组织架构与后面几类有几大的区别。

从一线来看,前者将项目分解成一个个任务,落实到各职能部门头上,职能线垂直插到一线。而项目总只对生产活动负责,其他各职能岗位是向直线领导汇报。有的房企甚至不设项目总一职。这种组织架构的最大缺点在于,部门墙林立,各人自扫门前雪,产品、运营、财务难以打通,项目的全局观、经营意识薄弱。

而大运营,需要有人牵头项目运作,推动经营目标实现。职能型的组织架构显然达不到这个要求。

矩阵型或事业部制组织架构中,大部分的经营活动都是围绕项目经营效益来展开的,项目牵引着各职能部门。总部的权力更多下放到一线,项目总是项目的牵头人,背经营指标,对PMO岗位拥有一定的考核权。

区域公司层面上,运营总负责横向协调各职能部门,并对区域的经营目标发挥统筹作用。在一些房企里面,为了保障运营职能实现,运营总的职级比各职能线负责人高出半级。

集团层面由直接事务管控演变成指挥部,聚焦战略规划和年度经营计划的制定,给大家指方向,而不是自己直接指挥执行战役。

笔者一直强调,大运营要实现,首先必须有集团的高度授权和赋能。搭建何种组织架构本身就决定了各条线的责权范围,也对应了所适用的运营模式。这几年,包括碧桂园、万科、融创等都提出了精总部强一线的战略,加大权力下放,各区域变成一个独立的作战单元。

以碧桂园为例,今年碧桂园碧桂园再度对区域组织架构作出大规模调整,下辖区域数量由此前的47个增至73个。区域数量增加,减少了一线的汇报层级,缩短决策链条。碧桂园称,这次是去年组织调整的延续,目的是适应市场变化,继续推动总部精干高效、区域做强做优、项目做一成一。有利于继续深耕三四五线市场,进一步提升公司全周期竞争力。

人才体系保障,完成经营型人才储备

权力下放,一线也得接得住才行。以项目总为例,项目总是集团经营目标在一线的承接人,要对经营结果负责,就必须有很强的全局观,会算账。

普通运营体系需要职业经理人,而大运营需要经营型人才。就算是一线的项目总,都必须要具备老板思维。

以前计划运营阶段,运营人员很多是工程出身转岗;而目前大运营背景下,越来越多的运营人员是财务背景出身。因为,要保证战略目标的实现,运营需要对企业的现金流、利润状况有充分的认知和合理的规划,通过财务指标数据的变化挖掘背后的业务条线的管理动作,用财务算账的逻辑来指导和推动业务工作。

比如万科,除了郁亮、祝九胜之外,今年新任命的执行副总裁、首席运营官王海武,也是财务背景出身,此前曾担任深圳万科财务管理部经理、东莞万科财务管理部经理、副总经理、总经理等职位。

给力的激励机制,与员工形成利益共同体

普通运营体系下,员工往往是打工心态,事情干完就完事;而大运营体系下,员工必须是老板心态、有老板意识,拥有强烈的自我驱动力。

如何让员工转变心态?高额的激励,深度的利益捆绑,是大运营落地不可或缺的条件。

此前,碧桂园凭借“成就共享计划”激励制度,通过高额奖励与权力下放让员工与公司实现利益共享,风险共担,为碧桂园冲千亿立下汗马功劳。

黑马房企中梁在对区域充分授权和透明核算系统的基础上,形成了独特的阿米巴机制。中梁精心设计了“中梁利益共同体魔方”,控股集团、区域集团、区域公司对自己层级组织的所有经营管理实行费用包干、风险共担、成就共享。

当然,激励制度怎么定,最终还匹配房企自身的战略定位,比如规模导向和利润导向的房企,两者的考核指标肯定不一样,规模导向可能更看重销售额和回款率;利润导向的更看重净利润等等。比如扩张期的公司,有的还会设置专项的投资激励;而追求周转率的房企,往往设置专项节点激励制度。

完成信息化建设,实现大数据决策

2008年的时候,孙宏斌就说,“2019年融创营收预计将突破5500亿。当一个公司到了5000亿、6000亿这样的规模,没有一个人能清楚所有的项目、清楚所有的数据。此时就依赖一个好的管理系统。

郁亮也说,规模越大,管理要越简单。

当房企只有几个项目的时候,老板作为决策者,可以关注到每个项目,做出来的决策是接地气的。而当房企达到几千亿的规模,全国几千个项目同时在运转的时候,要投入多少人力才可能完整数据的传递和整合,这是不可想象的。借助信息化系统则可以达到事半功倍的效果。

大运营体系下,大到集团,小到项目,都要算总账。全国项目的信息都在一个系统里跑,单个项目供销存数据信息实时同步到一个界面里,管理层坐在办公室里,也能运筹帷幄决胜千里。所谓的大局观,精准决策,一定是建立在大数据融合的基础上。

文章来源:明源地产研究院

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项目名称城市商业面积类型开业时间
3.2万平方米
城市综合体
500亩
城市综合体
2035年
34902平方米
城市综合体
2035年
5.7万平米
城市综合体
2030年
5.3万平米
步行街区
2023-05
0.72万平米
社区商业
2022-05
品牌名称业态面积需求合作期拓展区域
家居建材
4-7万平
20年
佛山
生活用品集合店
800-1200㎡
5 - 10年
全国
内衣店
50+
5 - 10年
成都
洗车美容店
200 - 400平米
5 - 10年
全国
中央厨房
800-2000平方
5 - 10年
全国
电玩城
500方-2000方
5 - 10年
湖南,湖北,四川,贵州,江西
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