新冠疫情下，消费零售企业中受冲击最大的是流量型和场景体验型业务。比如实体旅游业、实体餐饮、实体零售门店等，关停情况很严重。疫情就像一个核磁共振器，深度检阅了中国零售业的免疫力和数字化转型成效，摁下了企业运营暂停键的同时也摁下了行业数字化转型快进键；同时也是行业格局的变革者和产业生态的粘合剂，对行业格局的变化和长期存在的零供博弈关系的缓解具有深远的意义，区域零售商之间、供应商和零售商之间、品牌商和平台商之间的生态联盟共生关系初见成效。这样的行业大变局中，零售企业未来数字化转型的重点应该放在哪里，需要每个从业者慎重思考。

以下分享来自毕马威中国零售与消费品咨询主管合伙人毛健在阿里云研究中心首席增长官内容平台的直播分享整理。

疫情催生了零售行业变革的三个新驱动力

中国现代零售业过去几十年，一直不断演化和变革。消费需求、政府政策和科技发展等因素是零售行业发展的固有驱动力，在此基础上，疫情催生了行业变革的三个新驱动力。

1、格局分化：疫情带来的差异化打击加速了零售行业竞争格局分化，将凸显“赢家通吃”和“局部打穿”的马太效应，行业集中度越来越高。同时也会快速爆发出在某个品类或针对某个消费群体深度经营的创新型小众品牌。

2、需求分裂：疫情全民化防控措施改变了消费心智，将出现显著的“多快好省”和“极致体验”的消费需求分裂，同一消费者针对不同品类出现明显差异的体验需求。对产品质量、安全性、新鲜度、丰富度、履约时间和性价比要求加剧，对线上和全渠道、社区/近生活圈的偏好加强。

3、双轨战略：疫情促使的休克化疗法促使企业战略思路发生调整，将出现“战略收缩”和“弹性创新”的双轨路线。数字化转型的战略将成为常态问题被思考，在流量红利消失时，通过数字化营销、对接O2O到家服务、产品快速迭代等创新业务模式获取经营红利和品牌红利，同时通过缩减微利或者负利业务、SKU和门店减少无效成本开支，挖掘人才，优化成本解构提高生产率。

消费零售业将在六个方向加速演变

变革新动力将对整体零售行业产生深远的影响，行业格局将沿着六个方向进行演化，包括消费者、门店、一线员工、社区商业、供应链和行业整合。

1、生鲜品类和直播分别攻克了线下品类和客户群体最后一道防线，全渠道线上线下融合度加深，底层运营逻辑从场地运营逻辑向客户运营和供应链运营逻辑转化。

疫情完成了线上生活方式的普及教育过程，全渠道的线上线下的融合度一定会加深。未来零售的底层运营逻辑会向两个方向转化，一个就是渠道的运营转化逻辑，销售收入=客流*转化率*提带*客单，一个是消费者运营逻辑，消费者资产=消费者总量*品类购买力*营销转化率（这个客户能带来几个新的潜在客户）。以前更注重场的逻辑，以后两个逻辑将同时存在。

2、零售门店不一定要开门才能营业，将成为零售链条的一个重要但非核心环节，配合全员营销和社区商业，其功能将出现极大分化。

这次疫情期间，有很多实体门店没有开门营业，但是门店内营业员在做物流的分包、拆包和配送作业。未来，零售门店会加速分化成多功能复合场所，门店作用会被重新定位，如现场体验、商品展示、售卖、物流的配送中心和前置仓、社区商业等，包括实体门店和线上入口的协同关系也需要重新思考，一线员工在实体店内的作用和技能也要被重新定位和思考。

3、以人为节点，消费流量被加速碎片化，推动全员营销的深化，极大激发一线门店人员的生产力和创造力。

大悦城、龙湖、凯德等很多线下购物中心联合商户建群，通过钉钉群推送等方式持续运营。苏宁几千家的家电导购做离店销售，通过会员数据做社群营销，一线员工有机会发挥更大的创造力。零售企业需要从组织、业务能力和运营模式上构建平台，将从直播、社交电商等渠道过来的流量，构建起自有流量池和自有数据深度分析模型，让一线员工能够利用这些数据和消费者之间形成链接关系，通过全员营销产生巨大创造力和生产力。

4、在交通枢纽和生活社区将出现高速发展的社区商业，聚合各类商品和到家服务，缩短消费和商品之间的距离，精准触达和服务。

疫情将加速社区商业崛起。基于中国封闭小区形式的房地产居住的格局，社区商业的基础环境已经完善，成熟市场社区商业消费占整体的60%~70%的标杆，也给了中国零售商业很好的参照。围绕在线社群，生鲜零售、日杂、轻餐饮、社区服务、分销配送站、提货点、活动室、美容美甲、亲子、健身、医美、家政等社区商业未来都可以在社区里完成。基于逐步形成的社区商业流量联盟，各自商户将服务做得更精深，链接大平台获取供应链保障，精准预测需求、本地化优质交付体验，高性价比商品、运营成本低、可复制性强等特点，是社区商业会成为未来黑马的重要因素。

5、供应链协作体系突破成为零售产业的稳压器，大平台注重供应链整合及物流效率的提升能力，实体区域商业聚焦社区布点、配送服务及会员消费洞察，强化精准服务。

一线人员和前端门店功能分化、社区商业崛起都离不开供应链体系，供应链体系会作为整个的零售产业变革的稳压器。前端消费侧极度分散，全员营销和社区商业的兴起使得前端流量越来越碎片化，单个企业垂直化供应链很难满足大量的小批量、多批次的供应需求。只有后端供应链发挥规模集约和资源协同效益，才能满足这些需求。前端消费侧需要专注做好配送服务、精准营销和现场服务，前端和后端分工协同，构成生命运共同体的商业逻辑。

6、上下游共同构建协作共生的数字生态体系，大型生态体系将加速以平台化模式对小型连锁、独立店的收编和联盟，提高服务体验的同时降低边际成本。

在这次疫情中，我们看到很多大平台跟小前端的优秀合作案例，生态联盟方式使得整体获客、交易和服务边际成本下降，大平台在整个商业生态里的基础设施作用进一步凸显，传统业态的小连锁、个体户更有意愿加入到大平台体系，借助平台资源发挥自身本地化端口服务作用，进而提升整个行业服务质量和毛利水平。

未来中国零售企业的七大战略布局

每一次危险都是归零重生、脱颖而出的机会，我们有机会冷静下来思考如何再出发，攻守兼备、未雨绸缪，强化企业业务、运营和决策弹性，快速应对疫情缓解后的消费回流的同时，提前布局，抓住经济全面复苏后的长远发展新机遇。

1、顾客数据：将顾客数据作为公司级绩效指标，构建私域数据银行，数据资产涉及从客户体验到供应链的全场景和全链路，进行数据整合、分析、应用和增值，赋能运营和决策，提高客户弹性。

2、数字化营销：布局在线社群、直播等数字化营销，缩短传播路径，推动个人化互动平台，形成数据、运营、互动等迭代闭环逻辑，逐步从消费者视角构建“千人千面”和“千点千面”，提高业务弹性。

3、产品迭代：基于平行生态系统资源协同和消费者资产运营，快推新产品，丰富产品结构，通过产品迭代运营降低产品库存风险。洞察和捕捉消费者之声、品类动销，进行改进测试，拉动长尾客户价值，通过商品间关联性挖掘，做价值链接，提高连带率，保持产品线弹性。

4、供应链网络：构建基于品类差异的共创供应链网络，通过实时而完整的数据流提升供应链效率、实现敏捷化与柔性化，缩短供应链周期、降低库存压力、快速响应市场、提高供应弹性。

5、业务连续性体系：从体系建设、人员成长、战略支持等角度构建业务连续性管理体系，并保持高效运营，降低灾难性事件的发生几率，减少灾难性事件发生时所造成的损失，保持运营弹性。

6、零基预算：改变零售行业以往的粗放式营销费用管理方式，对营销费用重新归零思考，采用基于活动或业务动因的零基费用预算办法，强化管理会计体系，尝试进行门店、人员、SKU、客户和业务环节的净利分析，保持决策弹性。

7、现金管理：非常时期后，企业应将现金流管理作为企业必胜的“长线战役”，从成本费用支出分析、库存优化、合同生命周期管理、运营模式优化和运用财税科技工具等角度强化现金管理，为创新预留基础，保持资金弹性。

文章来源：阿里研究院