当前，商业地产运营已经正式进入“数字化轴心时代”。

存量竞争中，商场如何实现转型？现阶段如何运用数字化工具，更快地响应消费者，实现更精准的匹配？

关于商业地产数字化这一话题，近日，RET睿意德创始人张家鹏接受了中国房地产报的专访。本文通过专访中涉及到的8个问题，来分享近期我们对于数字化的洞察与思考。

数字化到底有何意义？

存量时代的竞争是细节和极致的竞争，无论是极致的精细还是极致的效率，都依赖技术和认知的不断迭代升级。

随着在商业地产场域内可捕捉的数据越来越多，要对商场做更细致的运营，就要对数据做更精深的分析。海量数据的分析、运算，无法依靠人脑完成，需要科学工具的辅助；但基于数据的决策，又离不开人的经验与积累。所以，购物中心的运营需要从经验决策到人机交互，再逐渐纵深。

未来每一个购物中心的运营团队都应该同时懂得业务和技术，一切创新都将是技术驱动，这是不容置疑的。

如何区分数字化和信息化？

在国内商业数字化发展的过程中，很多人会把数字化和信息化的概念等同起来。

两者最典型的区别是，信息化面向投入，而数字化面向产出，信息化是数字化的一部分。

举例来说，公司的OA系统，即完成公司内部效益的整合系统，就属于信息化的范畴。而具体到商业地产行业，如何精准识别顾客进行业态组合调整、如何激活会员复购、如何建立一个线上的商城、如何更全维度地服务于顾客——这些对业务产生支持的，就是数字化的范畴。

现阶段商场如何运用数据？

从数字化视角来看，现阶段商场对数据的运用可以分为3个步骤：

第一步：数据采集

如今商场通过不同的设备、系统可以捕捉到消费者很多数据，但是数据本身的挖掘和分析，需要更多外部视角和横向数据。

就像我们每个人都知道自己的体检数据，但是解读这些数据，需要海量的人群样本去做比对，才能知道我们自身健康状态如何。商场也是一样，自有数据结合广域数据才更有分析价值。

第二步：数据治理

商场数据通常来源于多个渠道，如停车场数据、交易数据、会员数据等等，这些数据标签往往是不同的。例如同一个消费者，用微信在停车场缴费，到场内用信用卡消费，不同环节交易数据无法统合到一个人身上，消费行为轨迹就无法对接；同一件商品，可能在A商场定义为奢侈品，在B商场定义为时尚品，标签不同也会导致行为描述不同。

数字化的过程就是要做到“数据通”，消费行为轨迹标签统一、商品描述标签统一，这样沉淀下来的数据才更客观、更科学。

第三步：数据诊断

在商场有了更多的可利用数据之后，就需要更强大的数据分析和运算能力。如上文所说，每一个单体商场都需要行业数据沉淀和算法沉淀，以帮助本体数据去做比对、诊断，进而做出决策。

这一阶段，商场也会考虑把数据从私有服务器转入到公有云，完成数据迁跃，在云端做决策的交互。从这一点来看，“公有云”是一个必然的趋势。

这三个阶段的数字化也正是 RET Digital 正在尝试的，我们希望RET睿意德未来成为一个行业联合数据应用的服务商，透过大量案例积累的算法和认知，赋能每一个商场。

什么是商场内的“数据孤岛”？

在数字化的过程中，企业可能会在不同生产环节分别沉淀数据，到一定程度就可能会形成“数据孤岛”的瓶颈。还原到商业地产领域，当前“数据孤岛”的情况大致分为两种：

 一种情况是，一个商场已经分别采集了停车场数据、场内消费者的游逛数据、商品交易数据等，并且分别汇集，产生局部数据沉淀，但没有统合、无法交叉分析——已经形成了“孤岛”。

第二种情况是，商场内各个环节的数据还处于零散状态，没有汇集和沉淀——还没有形成孤岛，但数据分散，无法利用。

纵观其他行业数字化的过程我们会发现，数据的意义在于“量入为出”，从目的推导路径，根据使用目的构建数据采集场景。

如果早早地用不同系统收集数据，形成不同场景的“数据孤岛”，很可能到最后会发现打通这些数据非常困难。从数据不同系统之间用不同语言来研发，打通的痛苦和成本可能不亚于重做一套。

避免“数据孤岛”问题的产生，就引出了下一个问题——

商场数字化，首先应该做什么？

数字化转型的本质，是通过信息化技术手段推动和促进既有流程优化再造。转型不仅涉及到方案、产品，更涉及到公司的组织架构变化，也涉及到公司战略、公司文化的调整。

现阶段商业地产项目实现数字化转型，首先应该基于全局视野与未来视角，形成一套数字化的顶层设计。推动数字化转型的，是战略而不是技术。

顶层设计是在数据采集、数据治理、数据诊断之后做出的，不仅分析企业的未来走向、行业的未来走向，也要分析周边区域、行政区划，乃至城市发展在未来一段时间的发展，结合外部商业环境与行业发展，来共同形成战略层面的研判。

当顶层设计确定，落实到运营实际中时，可以先从能直接带来转化提升的环节入手。一方面提升数字化投入产出比，得到可行性经验复用于其他环节，另一方面可提升企业内部对于数字化转型的认同感和积极性。

数字化如何帮助商场提升效率？

提升商场效率，也就是提升购物中心服务消费者的能力。一家商场的本质效率，是如何做好消费者和商场功能、内容、品牌的匹配。

过往商场的效率调整，大部分都是基于经验。数字化与“经验”的区别，在于前者更加精准，也更加精细。

一方面是更精准地识别消费者以及更精准地把握未来。透过大数据，我们可以对消费者做精准分析，对他们的消费预期做出基于数据的预测。

例如一个购物中心有4家千平以上的主力店，如果要释放面积、提升效率，购物中心势必要调整其中一到两家。如何来调整？在没有数字化手段的时候，运营者可能会通过经验性的判断来完成。

但当我们有了数字化的手段，就可以做更客观、更科学的评测。例如除到主力店本身的客流外，主力店带来的客流转向其他店的转化率也是一个重要指标。通过多维度数据，对4家主力店进行综合排序，然后再去做决策。

此外，通过数据分析，商场可以随着消费趋势变化，更好地做方向判断和品牌调整。

例如刚投入的大兴机场项目。很多传统观点会把机场客群定义成商旅客群，偶然性、伴生性的短时消费为主。但在合作过程中，我们通过大数据追踪客户在场内的消费，发现60%以上的客户在机场内停留时间都超过一小时，女性客群可能会更长一点。实际上，大部分客群在购物中心停留的时间也是大约一个小时。

我们反向追踪了机场客群在市区的消费行为，洞察到他们时尚性消费、主体化业态消费的需求，从而判断出，机场商业正在呈现出“购物中心化”的趋势。这也直接指导了我们利用数字化对于大兴国际机场的业态规划。 

另一方面的效率提升，表现在更高效地服务消费者，同时实现流量变现。要实现这一点，需进行商场“向外”的数字化。

未来，每一个商场都将充分利用线上渠道的所有可能性，在场外全时段服务自己的消费者。因此，未来的每一个商场，都可能成为一个社区电商：它能保证及时供给的优势，能提供给消费者实感，并将消费者与实体内外的场景链接起来。

数字化如何帮助商场实现差异化？

实体商业市场充分竞争，同质化是所有项目都在担心的问题。

在通过数字化手段打造差异化的实践中，我们总结出一个观点：透过对消费者的精细洞察，创造一个新的品类，在这一品类里面做到第一，从而能够实现独特性。在这一过程里，数字化的技术手段起到了基础的支持作用。

比如刚落幕的北京世界园艺博览会，RET睿意德是其全程商业合作伙伴。当时项目有两个困惑，一是作为北京奥运会之后最大的会展活动，有着极广的辐射力，但究竟能够辐射到多远，客户具体画像究竟如何，各方都没有清晰图景；其次，全国上下十分关注的盛会，其商业背负了“国家商业”的责任，要展现中国的传统，亦要蕴含时代风貌，这就对业态与租户的选择提出了很高的要求。

依托于数据技术对客群的洞察，我们为项目确立了“传承北京”的主题定位。我们放弃了传统商业区的国际西餐、咖啡连锁品牌，融入了代表北京传统及创新的生活与艺术业态。比如将园艺小镇最核心、醒目的一处店面，安排成了“老舍茶馆”，让中外游客能体验茶馆文化与京味儿文化，感受中国传统文化的魅力。

世园会商业服务形成了鲜明差异性，同时也带来了可观的受益，五一期间，部分品牌门店营业额创了北京地区当日最高纪录。

当所有的定位与创新都基于数字化的分析，就能够实现对客群需求的细分、对主题的细分，从而助力商业地产项目在竞争丛林里脱颖而出。

完成数字化，企业要做哪些事？

梳理数字化的过程，我们发现企业在完成转型中需要完成三件事：

第一件，是内部运营的数字化。它包含企业内部沟通、工作流程的各个方面，既有各个生产环节的数据沉淀，也包括人与人之间的关联信息。

第二件，是企业对外经营的数字化，即用数字化思维重新建构企业的经营模式，包括产品研发、运营、销售等等。

第三，还有管理者和人才的数字化转型。企业数字化升级的过程中，会涉及到数字化战略制定者、相关技术实施者、战略在各个生产环节的落实者等，他们是企业数字化的支撑者。而数字化转型战略，往往只有上升到“一把手工程”的高度，才能系统规划、合理布局。