定位是商业地产能够成功的最关键因素。通过市场调查，首先必须保证大方向是正确的，通过人口规模、收入、消费习惯、商圈成熟度、地段位置等因素，判断商业地产是高端、中端、还是低端物业，是市级、区级、还是社区级物业，大方向正确，才能针对具体情况才能有下一步的精准定位。然而不少商业地产的定位更喜欢虚无缥缈的概念式定位，比如要主打高端奢华，比肩巴黎老佛爷、春天百货等，费时费力进行策划方案，实行时发现根本不具备实操性。

 

国内商业地产市场处于饱和，同质化竞争压力极大，且在开发模式上，国内开发商的开发逻辑存在很大问题。从国外成熟商业地产开发流程来看，招商一般在项目施工前，而国内通行的做法是，项目施工，再进行项目招商，首尾倒置，导致诸多问题。

 

一是招商后置，房企在招商时处于弱势地位。项目已经开工，开业时间倒逼，招商流程必须缩短再缩短，开发商急切需要确定商户意愿，谈判时必须满足商户的大多数要求，还未开业就先“割肉”。

 

二是招商后置会导致建安成本大大提高。国内房企开发商业地产的建安成本比国外品牌的建安成本高出两倍以上，很多人不明白这个道理，国内房企以住宅起家，理应对建安成本更加敏感，为什么反而会比外来的品牌高？这里其实就是招商后置带来的问题，招商后置意味着商业地产施工时，方案是按照房企起初预设的效果来，但是不同类型的商户对层高、进深等要求不一，招商后置时，房企要为商户进行设计调整和变更，无效成本大大增加，建安成本也必定上涨。

 

新晋的商业地产若依旧采用招商后置做法必定会失败。随着商业地产市场的成熟，各品牌商户对商铺的要求越来越仔细，后期更改费时费力，在商业地产选择多的情况下，品牌商户更愿意选择运营流程顺利的房企，而抛弃那些招商后置的房企，避免麻烦。

 

养老地产、文旅小镇、特色小镇….近几年转型是房企的关键词，很多房企虽然在名字里去掉了地产二字，但骨子里地产思维却根深蒂固。转型的新业态在去年经历了不少风波，比如长租公寓爆仓，特色小镇经营惨淡，归根究底的一个原因是房企依旧在抱着住宅开发的思路做项目，仍以“卖卖卖”为主线。

 

商业地产投入周期长，回报周期也长，不少房企在做商业地产时，选择的是在商场等建好后，划分商铺出售，及时“回血”，收回资金。

 

短期看这是回正现金流的最佳方法，但长期看，这么做商业地产的必定会失败。万达王健林曾把商业地产分为了三个阶段，第一阶段是开发公司阶段，房企将商铺分割销售，第二阶段是投资公司阶段，改为只租不售，统一招租，第三也就是最高阶段是金融公司阶段，进行资产证券化。

 

开发公司阶段是最初级也是失败率最高的阶段，商铺分割出售失败率高达99%。这里面有两个问题：一是分割出售扰乱了经营整体性，房企无法掌控商铺招商情况，无法形成自身商业品牌；二是多方主体混乱带来的经营风险，房企是开发商，买家买下商铺，出租给商户，当经营不善出现问题，商户往往向开发商维权。万达的购物中心以前出售过商铺，短期收回几十亿现金，但后续出现很多问题，由于经营问题，四五个业主将万达告上法庭，万达之后选择将售出的商铺拿回，统一管理。

 

抱着出售为目的做商业地产的房企必定失败，这是一种短视行为，只看到眼前的利益，卖了就走，无法形成商业品牌，往往会导致越卖越便宜。比如某城的一个初期比较高端的商场，开售时火热，然而后期商户层次不一，商场不到半年就变得冷清，开发商不得已进行第二次出售，之后又进行了第三次出售，最后同一条街隔壁的商场人流如织，这间商场却沦为了大卖场，数百户买家又集体把开发商告上了法庭，一地鸡毛。

 

开发商为了快速回款，都选择在商业项目建好后，将商业面积划分销售，及时“回血”、“止血”，收回资金。商业地产开发实际是投入资金大、周期长、回收慢，显然与开发商快速回流的思想“背道而驰”。多数商业项目迫于资金压力，采取各种手段来弥补资金不足，但最终越陷越深，最终资金断流，项目开发暂停终止，成为烂尾盘、死盘。

 

商业地产开发完全靠自身企业自有资金且无需银行贷款、民间借款、合作开发的实力企业不多，多数都是地域型民间开发企业，想靠小比例自有资金按照住宅开发套路，在通过建筑施工方垫资建设，然后在通过销售进行回款，这种手法，显然在商业地产开发领域不容易走通。

 

规划一个商业地产项目的业态搭配指标，不是简单地块面积总量问题，商业地产产品业态规划是要考虑该区域的人口商业消费指标、城市所处中国商业地产发展的阶段水平和现实需求、自身城市的商业人均可消费面积、区域中商业项目的竞品经营状况、未来该区域可能出现的政策规划和未来竞品、区域常驻消费者的惯性消费习惯等综合因素来进行考量，不能一味参照目前中国其他城市已有的、认为的成功案例，否则注定要失败。