重文旅轻地产,从客户特征到成功因素

来源:互联网 未知 2019-10-28 13:19
所谓文旅地产就是文旅+地产,地产在住宅地产、商业地产、甚至旅游地产中,可能都是占主导地位,但在文旅面前地产显然变得羞答答起来,因为文旅地产关键在文旅,而非地产。也许地产在住宅、商业、旅游中地产确实能使住宅、商业、旅游风起云涌、无往不胜,但地产在文旅地产中就只是一个工具罢了。因为地产在中国的演绎就是出售与租赁物业,但在文旅地产中你所有的物业都是附属物,或者说一文不值,唯有文旅。从产品时代到内容时代再到如今的体验时代,所谓产品时代就是有个地方玩即可,但游客还是被动的。
文旅地产的开发约有十个方面:主题乐园、乡村旅游、休闲度假、商务活动、文化创意、体育运动、健康养生、科教研学、儿童游乐、卡通动漫。但无论是哪一个类别的文旅地产,从内容为王的基础上已经转换到体验为王,所谓体验为王也就是IP为王,所谓IP为王就是三大方面。
从文化意象到产品具象,从传奇故事到现场演绎,地产只是给文旅地产搭台,用文旅IP的内容创客空间,IP为王又要从三大客群入手。目前80、90、00后三大新生群体5.28亿,个性化需求是文旅产品IP的主打突破口。第二大人群是退休族、养老族,健康养老IP产品将是文旅地产中的香饽饽。第三是中产阶级和富有阶层,休闲度假IP产品将是文旅地产中的蓝色大海。
上述三大人群所激发出来的三大文旅地产IP,将是以后文旅地产开发推进与持续发展的三大引擎。IP一词所代表的就是体验、互动、个性、稀缺性,文旅地产的IP是每一个文旅地产的识别符号,甚至更是文旅地产的二次消费和循环效益。
然而文旅地产首先是文化元素,然后才是能旅游的文化元素。比如,茶、温泉、饮食、禅修。文旅+地产的目的就在落地深耕、水落石出、活色生香、凤凰涅槃。可见,文旅地产中关键是文旅,而非地产。
 
文旅地产的客户特征:五多五少
 
1.外地客户多,本地客户少
 
文旅地产通常选址位于偏远区域,一般处于非传统居住区。单纯以居住属性覆盖的区域客群范围有限。一方面是因为数量不足,另一方面购买力和投资意识也有局限。即使可通过本地客群实现部分前期走量,但是对于项目后期却无法形成足够支撑。所以文旅地产一定要跳出区域,将目标锁定在更大范围内的外地客群。
 
没有任何一个文旅地产项目只认定本地客户即可清盘的,反而多是因为外地客户开拓不力而导致销售惨淡。这就决定了文旅地产项目客群开拓的重心是一种外向型的模式,在销售渠道和营销策略上不同于传统项目。
 
2.避寒需求多,避暑需求少
 
中国大部分地区处于温带气候,排除舒适的春秋两季,夏季超过38 度的高温天气较少,相对而言寒冬尤为漫长。这决定了避寒的人群基数远远大于避暑人群。这也不难解释为什么仅有的少数几个亚热带景区成为度假热点,催生了三亚的东北避寒度假现象。旅游市场这种季节性的南北对流特点,也导致了文旅地产度假需求也是避寒大于避暑。
 
可以预见,北方的旅游度假市场发展速度和成熟度今后仍然将滞后于南方,而且差距会进一步拉大。
 
3.投资成份多,度假成份少
 
根据市场调研数据,文旅地产客户多持有度假兼投资的置业理念。购房的出发点是房价不会下跌,最注重产品是否有升值潜力,文旅地产“被承担”了资产保值增值的功能。究其原因,是由于居民投资渠道有限,银行存款量不断刷新历史记录。因此文旅地产逐渐呈现平民化特征,更多的普通中产阶级加入到文旅地产消费群体中,十几万的首付对于一二线城市的购房者来说并不是遥不可及的门槛,特别是对于房产升值的普遍预期, 加速催使更多的中产阶级成为来文旅地产的业主。
 
4.两极需求多,中间需求少
 
文旅地产产品需求逐渐呈现两级化,两头大、中间小的“哑铃式需求分布”特征越来越明显。从近期多个文旅地产项目的市场反应来看,最受市场欢迎的是低总价的小户型产品,次之是200平米以上的大型别墅,而处于中间位置的大三居、大四居的平层产品反而市场反应惨淡。
 
从置业目的分析,面积60-70平米、总价30-40万左右的中小型公寓最适宜投资,也可以兼顾家庭度假功能,因而成为客户首选。大型别墅多用于长期度假居所或改建为会所等商务功能,也受到市场的欢迎。
 
5.体验兴趣多,观光兴趣少
 
旅游消费正处于由观光游向休闲度假游转变的过渡时期。虽然观光型旅游仍然是主流,但这已不能满足高端财富人群的休闲需求。趋势总是由少数人引领的,而文旅地产置业的财富人群多属于引领度假趋势的这少部分人。在见多识广之后,不再满足于观光,进而追去更高层次的体验需求。因此,配置娱乐体验、健康体验、购物体验、特色休闲体验等复合功能的文旅地产产品更受客户青睐。
 
文旅地产“八大”成功因素
 
1.大盘
 
没有大盘,难以成就文旅地产。文旅地产往往由于地段偏远,交通生活配套不完善,消费者距离抗性明显。如果项目没有规模效应,就无法承担高成本的配套建设,即使好不容易催熟的区域也是为他人做嫁衣。除非采用缝隙战略,选择成熟区域内大盘开发商的周边地带快速开发,低价走量。但这种方式在城市住宅领域有成功案例,而在文旅地产领域很难执行。除项目操作复杂外,来电来访不足就已经是难以解决的问题。因此,做文旅地产要做好大盘长期开发的准备。
 
可以采用先跟政府约地、分期投资的方式解决一次性投资巨大的问题。同时,大规模文旅地产开发要找准长期市场定位点,综合考虑区域和景观资源的影响,例如迪拜、三亚、威海三地同为海景,但资源价值却有天壤之别,假如三地项目定位超标或不足均可能导致失败,通常项目品质定位不应过高于所在区域的景观品质。从而以更稳健的方式推进旅游大盘开发。
 
2.大配套
 
文旅地产消费弹性大,客户对于品质的敏感度大大高于价格敏感度,亮点配套作为加分项目往往是促成项目成交的临门一脚。文旅地产一定要重视以自建大配套弥补项目先天不足,以高品质的配套带动项目升值。有价格测试表明,五星级酒店、高尔夫球场等高端对项目升值的带动作用可以达到30%左右。比较具有代表性的就是雅居乐采用高投入换大产出的方法,旗下清水湾项目规划6个超五星级酒店、游艇码头、高尔夫球场等顶级配套,以复合式的多功能产品配置,成功驱动度假旅游大盘开发。
 
盘点成功的文旅地产项目,无论是“三菜一汤”(景区、高尔夫、主题公园,温泉)还是“六大引擎”(景区、酒店、温泉、游艇、高尔夫、主题公园),核心配套无非是为了实现五大功能:一是住宿,通常都规划多个星级酒店;二是观景,往往以大范围的自然景区为主,小范围的项目景观为辅;三是购物,主题商业多兼顾生活配套和特色购物体验;四是休闲,多数旅游项目配备高尔夫球场,而三亚半山半岛配置游艇俱乐部等高端休闲业态;五是特色体验,即借当地产特色资源重新包装开发出亮点,如万达西双版纳的秀场、杭州宋城的演艺等。最终通过上述五大功能的综合搭配,构建大配套体系,形成文旅地产产业聚合力。
 
3.大资源
 
文旅地产建立于资源基础之上,资源挖掘或整合不足是目前多数文旅地产项目普遍面临的问题。从已有项目成功经验来看,有两类资源可以重点挖掘利用。
 
一类是自然景观资源。能够抢占一个区域最核心、最稀缺的景观价值,是文旅地产项目后期成功的必要条件。例如恒大已在14个城市的资源区布局19个文旅地产项目,而万达也大规模开发多个城市的文旅地产项目。当然,在资源的选择上要以景观类资源为主,因为现阶段刚进入休闲度假旅游阶段,自然资源对文旅地产是驱动价值仍然高于人文资源,像西安兵马俑、某些古村落等人文资源尚无法构成驱动文旅地产的核心因素。
 
另一类是嫁接商务资源,会议驱动的文旅地产一再验证了其巨大的价值,如博鳌论坛、昆明世博会等。结合会展产业链,有助于形成优良的会展旅游氛围,并且通过完善的基础商业配套建设,迅速提升区域价值能级,从而对文旅地产项目形成长期利好。
 
4.大内涵
 
文旅地产的出路在于鲜明的主题,能够让人获得精神上的享受和心理上的满足。这是文旅地产形成特色竞争力区隔的关键因素,也是最难以达成的领域。业内也一直批判文旅地产项目大多内涵不足,没有灵魂,但目前仍然没有出现几个真正主题鲜明的项目。客观来讲,即使知道旅游文化对文旅地产的拉动价值,而建设主题文化是投入大、见效慢的大工程,所以不管在主观意愿还是客观条件都存在一定门槛。
 
但是,讲故事、吃软饭是文旅地产必不可少的功课。有些资源是可以进行嫁接式的应用,例如植入当地特色文化,通过当地较有影响力的历史、民俗等提升项目的价值品味,可以在项目举办有影响力的大型特色节庆活动,例如西双版纳的泼水节等少数民族文化嫁接。
 
5.大整合
 
文旅地产涉及范围非常广泛、关系错综复杂。企业承担着品牌的塑造和管理、持有物业的经营管理、地区开发各方利益的协调管理等重任。如果无法理顺这些关系,文旅地产的深入开发将会遇到瓶颈。需要充分整合各方资源才能保障顺利开发和运营。除了政府、设计院等传统地产的多个接口外,在内部运营方面需要整合酒店运营商、主题公园运营商等合作资源,在外部资源导入方面需要整合旅行社、周边景点等协同资源。为了确保长周期、高投入的安全性,部分开发商在投资初期便形成投资联合体,整合多种强势资源一同进行开发。例如万达和泛海、一方、亿利、用友、联想等集团的合作,这种文旅地产开发联合体在降低投资风险的同时,还可以利用多方资源助力土地资源获取。
 
6.大蓄客
 
相对城市住宅而言,文旅地产绝对属于窄众客群,缺少客户是项目常态,因此要做好打持久战的准备。
 
文旅地产在销售方面需要翻越两座大山:一是大量蓄客,二是长期续销。今后文旅地产的蓄客必将是全国范围内的大蓄客,在争取本地客户的同时,区域化乃至全国化营销能力将成为影响项目去化的关键。例如虽然文旅地产项目主要集中在3+2区域(三大经济圈,以及海南和云南),而项目客户则来自于全国各地。像海南的客户外地人比例就高达90%。因此,只有扩大客源着力点、让营销的触角接触到更多客群,才能尽快实现销售。
 
换句话说,异地布点的数量和拓展力度将决定文旅地产项目的去化速度。短期的客户还可以想办法争取,但长期的客户从何而来,如何保障销售的可持续性?在广布渠道的同时,还需深挖老客户资源,通过老带新或重复购买支撑长期销售,这是文旅地产操盘者需要重点关注的突破点,进而解决长期续销的问题。
 
7.大运营
 
文旅地产的主体产品包含三个层面,第一层是可见的物业,第二层是可感受的体验,第三层是可升值的资产。任何一个层面的运营水平都会关系到文旅地产的成败。文旅地产项目前期经营状况的优劣,对后期投资消费者的信心也会发生关键性的影响。对于客户而言,信心往往比折扣更重要。让客户看到资产升值的空间,不管是项目品牌还是企业品牌。资产升值是文旅地产的原点,运营的关键是树立客户对项目的信心。因此,需要将长期运营视为文旅地产项目产品的有机组成部分,做好商业、酒店、主题公园等业态的运营。
 
对比目前已运营的文旅地产项目,全面运营能力多成为最受诟病的短板。往往是大地产小旅游,旅游项目的互动参与性差,人气难以提升。拥有得天独厚的优质自然景观资源固然可贵,但更重要的是要强化客户的参与体验感。对于一些有较强经营能力的企业而言,已经非常注重文旅地产长期开发中的后期利润价值,即不动产的租赁经营、旅游产品的门票和辅助收入、商业配套设施的收入等,从而形成一个良好的产业链条,实现多元化的盈利模型,实现长期获益。
 
8.大布局
 
文旅地产由于上述固有特点,往往要经历8-10年甚至更长的开发周期。开发周期的拉长,导致投资回收期的滞后,拉低企业的资产周转率。因此,从企业项目整体配置来看,文旅地产应属于中长期布局的一类项目,需要搭配一些短平快的项目以提供现金流和短期利润。
 
而对于更多的企业而言,文旅地产多属机会型项目,如果可行性论证可行,可以权衡考虑进行长远开发。但前提是需要充分考虑能否承受大规模、长周期的持续投入,方能在企业的大棋局下谨慎布下这枚重量级的棋子。
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项目名称城市商业面积类型开业时间
18万平米
零售地产
2019-03
4.5万平米
其它
2016-02-01
13.13万平米
其它
2014-08
12万平米
购物中心
2016-10
品牌名称业态面积需求合作期拓展区域
童维教育超市(kidwit)
4000-12000㎡
3-10年
全国
韩式料理
300 - 800平米
1 - 5年
全国
大型综合超市
10000 - 15000平米
15 - 20年
全国
服饰集合店
1800 - 2000平米
10 - 15年
全国
饮品
300 - 500平米
5 - 8年
全国
饮品
150 - 350平米
10 - 15年
全国
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